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国有企业中青年人才培养经验分享 中智人力资源管理咨询有限公司 人才评鉴与发展总监 吴元红 现代人力资源管理的目的不是去描述“职务”，然后寻找员工填补组织结构 图中的空缺，相反它的目标应该是通过释放那些成绩卓越者的能量，发挥他们的 特征，并把这些特征贯穿到人力资源的所有方面，以此取得生产力和竞争优势上 的巨大飞跃。 —— 《基于胜任力的人力资源管理》戴维.D.杜波伊拉（David D.Dubois ） 把企业做大做强，几乎是每一个企业家的愿望，也是每一位企业员工为之奋 斗的目标。然而，有不少企业在短时间内快速扩张后，却迅速地走向了衰亡。 Why？孙子兵法云：上下同欲者胜。天时、地利、人和，关键在于人和。商场如 战场，未来世界企业兴衰的关键，不在于历史，也不在于规模，而在于人。 进入21 世纪后，大部分企业都深刻认识到这一点，将人才培养作为企业发 展的永恒主题。企业中的人才分为很多类，有意志坚定引领企业前进的创业家， 有激情洋溢冲在一线的销售人才，有严谨务实默默支持的技术/服务人才。我们 不能说谁更重要，就像战略与执行的关系一样，谁也说不清楚到底是战略重要， 还是执行重要。总之，企业需要打造全方面的人才，建立人才培养体系，完成人 才发展的自我造血的功能，才能在激烈的竞争中立于不败之地。 一、国有企业人才培养发展趋势 中智公司基于多年对中央企业人才培训服务经验和现状了解，企业中高层领 导重视对人才的培养，并把对人才的培养摆到企业重要的位置，较早的建立起培 训体系，并且培训体系相对完善。但是人才培养体系已越来越无法满足企业在发 展过程中对人才的需求，需要与绩效考核体系、晋升体系等相关联，进行定制化 的设计和开发；国有企业从偏重高层人员的培训，到越来越重视青年人才的培养； 从过往培养方式相对单一，到现在越来越多元化，整体呈现如下趋势：战略引领， 标准先行，定制培养，方式多元，评估贯穿。 战略引领：基于未来战略需求的领导力培训项目越来越多，特别是后备人才 培养受到重视。央企管理人员培养现状调查中，其中32%是领导力培训，而这其 中有28%是后备人才培训，较典型的有中青班培训，如 “华润60 班、70 班”、“东 风企业家工程”、“中国黄金领军人才培养”、中集集团梯队人才培养项目“A 计划”、 “BC 计划”等。 标准先行：根据中智领导力发展中心的调查数据，37%的央企建构了领导力 标准，明确干部培养的方向。第一，领导力模型是承载组织核心价值观、发展战 略的工具，企业的CEO 期望通过领导力模型，指明干部队伍的努力方向，第二， 领导力模型同时还是人力资源部对管理人员进行评估选拔、培养发展的基础。 定制培养：创造80%企业价值的核心人才都值得企业量身培养，而且针对“空 降高管”的水土不服，高端人才的快速培养需求加剧，企业开始定制化中高培养， 如“中国通用技术EDP 关键人才加速培养项目”，通过五大步骤：1.识别和定义关 键人才、2.制定针对性培养目标、3.选择菜单式内容模块、4.采用混合式培养手 段、5.评估与追踪项目绩效，加速关键人才培养。 方法多元：不同的培养方式有其不同的功能侧重，如发展性评估（知识40% 、 经验20%、意识80%、思维40% ）、岗位锻炼（知识60%、经验85%、意识60%、 思维40% ）、行动学习 （知识40% 、经验50%、意识45% 、能力70% ）、一对一教 练 （知识20%、经验20%、意识80%、思维80% ），根据中智领导力发展中心的 调查数据，针对中高管群体，这四种方式越来越多被企业采纳，其中企业越来越 强调轮岗培养，强调“从干中学”积累实践经验，但是调查中大部分企业表明， 轮岗锻炼培养方面没有形成较成熟的操作范式，需要进一步摸索。 评估贯穿：企业越来越重视评估的运用，评估不仅仅在干部考核和选拔中， 评估已经融入人才发展中，发展性评估能够帮助中高管全面客观认知自己，能 够精准定位培训需求，真正做到人才开发。全球著名的领导力研究机构--领导力 创新中心（CCL ）多年研究结论：领导力的发展来源于发展型经历，促使发展型 经历作用更明显的基本要素包括评估、挑战和支持。评估指对干部在成长经历过 程中的工作方式、效率、效果、能力等的评估；挑战是指发展型经历中设置典型 的挑战和有难度的过程；而支持是指对领导者在发展经历中提供及时的反馈和支 持感的情景。通