战略管理第四章合2013.pptVIP

高度发达的管理信息系统 强调质量 向具有创造力和生产力的员工提供补偿 利用主观业绩评价方法 基础研究能力 技术 高质量的原材料 产品交付 为实现差异化而进行价值链重构 差异化战略的价值创造活动 高质量的替换零件 更好地对输入原材料进行处理 具有吸引力的产品 对顾客特殊需求的快速反应 订单处理程序 顾客信用 个人关系 差异化战略的价值创造活动 为实现差异化而进行价值链重构 成本领先战略对准的是特定行业，而差异化则通过差异化的产品/服务来创造价值 公司必须不断升级顾客认可的差异化特征，并且在不明显增加成本的情况下，为顾客创造出新的价值特征 要实现可持续发展： 顾客感知的独特性 顾客不愿意转而购买非差异化产品 差异化战略：竞争者 品牌忠诚度与价格敏感性之间的关系可以使公司免遭竞争对手的挑战。 声誉可以使实施产异化战略的公司保持竞争优势 与现有竞争对手的竞争 新进入者的 威胁 供应商的议价能力 与现有竞争 对手的竞争 买方的议价 能力 替代品的 威胁 差异化战略：风险 竞争性风险 价格差异：实施差异化战略的产品与成本领先战略的产品之间的价格差距太大 价值下降：公司的差异化方式不能再创造顾客愿意买单的价值 体验：不断重复的体验可能会减少顾客对差异化特征的价值的认同感。 伪造: 伪造公司产品的差异化特征 聚焦战略 是指通过一系列行动来生产产品或提供服务，以满足特定的竞争性细分市场的需求。 目标市场包括： ■ 某个特定的购买群体（如年轻人或老年人） ■ 某一产品线的特定部分（例如专业油漆匠或自主用户使用的产品） ■ 某一特定地理区域的市场（如意大利的北部或南部） 聚焦战略的类型： ■ 聚焦成本领先战略 ■ 聚焦差异化战略 为了实施聚焦战略公司必须能够： 以更具竞争性的方式完成各种价值链活动，以获得和保持竞争优势以及超额利润 聚焦战略的动因 ■ 大公司经常忽略小的利基市场 ■ 公司可能缺少在更大市场上竞争所需的资源 ■ 能够比那些在行业范围内进行竞争的对手更有效地服务于窄细分市场 ■ 聚焦可以使公司将资源用于特定的价值链活动，从而建立竞争优势 聚焦成本领先战略 公司聚焦于利基市场，利用成本领先战略使价值链活动创造价值 ■ 竞争优势：低成本 ■ 竞争范围：窄行业细分市场 聚焦差异化战略 价值链分析用来决定公司是否能够利用差异化战略将价值创造所需的活动连接在一起 ■ 竞争优势：差异化 ■ 竞争范围：窄行业细分市场 聚焦战略风险 竞争性风险 “不再聚焦” ：竞争对手可能会聚焦于更窄的竞争性细分市场，从而使公司的聚焦战略变得“不再聚焦” 竞争：在行业范围内开展竞争的公司可能会认为执行战略聚焦的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得一争 偏好改变：随着时间的推移，窄细分市场的顾客需求会与整个行业的顾客需求趋于一致 整体成本领先/差异化战略 高效率地生产具有差异化特征的产品： 效率：低成本的源泉 差异化：独特价值的源泉 ■ 能够对外部环境的变化做出快速调整 ■ 同时专注于两种竞争优势的开发：成本和差异化 ■ 在多个价值链活动中都要具有竞争力和柔性 整体成本领先/差异化战略 柔性的三个来源： ■ 柔性制造系统 (FMS) ■ 信息网络 ■ 全面质量管理 (TQM) 柔性制造系统 是一种由计算机控制的流程，在人工干扰最低的情况下，生产各种数量适中而又具有灵活性的产品 ■目标是要消除传统制造技术固有的“低成本与产品多样化”之间的矛盾。 ■ 使公司能够以相对较低的成本生产各种产品 信息网络 利用电子信息把公司的供应商、分销商、顾客连接在一起 ■ 帮助公司更好地满足顾客在产品质量和交货速度方面的期望 ■ 改善员工与供应商和分销商间的工作流程 ■ 客户关系管理 (CRM) 全面质量管理（TQM） 强调组织对顾客的承诺，并且承诺在对员工授权的基础上利用问题解决方法来持续不断地改进所有流程 目的 ■ 提高顾客满意度 ■ 削减成本 ■ 减少创新产品引入市场的时间 TQM系统可以帮助所有的公司保持竞争力，但公司仅靠这一个系统是不太可能获得竞争优势的 “两难境地” 这一战略越来越流行… 但是，它是有风险的 产品无法在低成本或差异化方面提供足够的价值 整体成本领先/差异化战略：风险 公司的成本结构没有低到可以让其为产品制定一个有吸引力的价格，而产品也没有足够的差异化特征来为目标顾客创造价值。 结果：无法获得超额利润 竞争优势 竞争优势的种类： （1）成本优势 （2）质量优势 （3）时间优势 （4）专有知识或者技术