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房地产绩效管理研究论文 　　从以上分析可以看出企业绩效管理的有效性，与企业的战略、企业基础管理水平、人力资源规划、企业现状、整体素质等诸多环节无法割裂开来，企业要调整，就必须是全方位的，否则，无法真正收到实效，而有些工作不是通过绩效管理的实施就从根本上能够解决的，比如说企业的战略规划、基础管理水平、人力资源规划等等。 　　绩效管理优化对策 　　建立系统性的目标体系 　　根据绩效理论的阐述以及对CW集团绩效管理问题的分析，不难看出绩效管理作为一个系统，要想有效实施，就必须从系统的角度来考虑。除了考核制度、管理者和员工以外，公司文化、组织责任体系等因素，也会对绩效产生很多影响。概括起来，对于绩效管理的影响因素主要包括技术、人、环境和组织。 　　第一，技术的影响是指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善。绩效目标体系:管理者给下属订立工作目标的根据，来自部门的目标，部门的目标来自大部门的目标，大部门的目标来自公司战略目标。只用这样，才一能保证每个职位都是按照公司要求的方向去努力。因此，绩效目标体系从公司战略分析开始，到公司业务重点、策略目标与KPI，再到部门业务重点和KP工，最后层层落实到了岗位，从而建立起了基于战略的组织目标责任体系。绩效管理程序与方法:绩效目标体系是围绕“组织”进行的，设定的目标或Kj，1指标都是针对“职位”，也就是针对“组织”而言的。没有直接涉及到组织中的执行着“人”。至于每一位员工如何通过自身的努力来完成组织或职位的目标，就是第二个层面“绩效管理程序与方法”要解决的问题。绩效管理程序实际上就是本文前面所讲的绩效管理的过程，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果应用。绩效管理过程重点解决了在”任职者”层面如何承接公司战略和组织目标的问题。通过绩效管理过程，绩效目标体系落实到了管理者和员工身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合，公司战略目标真正得以落实。绩效考核制度的设计完善:基于战略的绩效目标责任体系要得以落实，除了需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考核制度也是非常必要的。通过绩效管理制度，牵引和约束管理者和员工的行为，使对员工的评价更具公正性和合理性，确保部门和公司目标的一致。 　　第二，人的影响主要是指高层领导的支持与推动、其他各级管理者对于绩效管理理念、方法的掌握和大力推动，以及自身角色的认识;公司所有员工对于绩效管理的正确认识。对于高层领导来讲，既然绩效管理是企业战略落地的载体，高层领导就不得不给予高度的重视。一般来讲，高层领导既是绩效管理政策的设计师，又是绩效管理推行的倡导者。离开高层领导的支持和推动，在适合的绩效管理制度最终往往也是流一J一几形式。对于中基层管理者和广大员工来讲，正如本文第一章所叙述的那样，绩效管理首先是管理，它是管理者和员工之间的事情。对于管理者来讲，大多数情况下，只要是“管理”，就是要“绩效”，离开了绩效的管理，不能称之为“真正的管理”。既然如此，绩效管理的责任主体自然就是管理者莫属了。 　　第三，公司实施绩效管理的外围环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实。企业文化、组织氛围使企业长期运作中逐步形成的共同思想、作风、习惯、价值观念和行为准则。它必然会影响企业员工的行为，从而影响绩效管理的实施效果。 　　第四，组织责任体系的建立，是否成立了绩效管理推进小组，是否配备了精兵强将;是否真正澄清了人力资源部在绩效管理推进中的职责等。有了以上几个条件，并不意味着就能够有效实施绩效管理，好的制度和方法还需要一个强有力组织和责任体系来保证，没有这样的一个组织保障体系，绩效管理难以有效的落实。成立绩效管理推进小组，依据绩效管理的流程和理念给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，确立他们的工作目标和努力方向，有利于更好的实施绩效管理。 　　加强绩效互动 　　主管与员工在绩效管理中应加强互动交流，定期或不定期地就工作问题进行面对面的探讨，一般而言，这里有个S瞅RT原则:S一sPecifiC直接具体原则:面谈交流要直接而具体，不作泛泛的、抽象的、般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈刁’是有效的。M一motivate互动原则:面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管要鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受;有时主管得的信