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第4讲：项目组织 本讲内容 项目组织结构 项目小组的构成 项目的边界管理 项目经理的角色与责任 团队的组建及激励 4.1 项目组织结构 职能结构 矩阵结构（强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵） 纯项目结构 职能结构（优点） 员工分配灵活 充分利用人力资源 专家汇集，为技术问题的解决提供充分的保障 可以保证技术、管理过程的连续性 保证技术人员的职业升迁 职能结构（缺点） 缺乏顾客导向，对顾客的需求不能做出快速反应 职能部门的工作往往优先于项目工作，缺乏问题导向 对项目组成员的激励作用较弱 部门之间缺乏沟通合作，协调困难 报告路线太长，企业高层管理人员可能对项目的有关信息缺乏了解 不同部门之间有可能出现重复项目 纯项目结构（优点） 项目经理对项目拥有充分的权力 项目组成员直接对项目经理负责，不需要职能部门经理的应允 项目经理直接向公司高层领导汇报，沟通路线缩短 对项目组成员有很强的激励作用 权力集中，决策迅速，对顾客需求能够做出快速反应 有统一的命令 以整合的思想来管理项目 纯项目结构（缺点） 人力资源及设备的利用率低 项目与项目之间存在冲突 存在“项目结束之后”危机 高层管理人员的管理跨度过大 矩阵结构（优点） 充分利用人力资源 灵活性强 对顾客的需求反应较快 当公司同时实施几个项目时，能够在公司范围内平衡资源 矩阵结构（缺点） 权力分散，PM与FM之间存在权力平衡和权力冲突 项目与项目之间存在对资源的争夺 决策权分散，PM的责任与权力复杂化，PM有保证项目成功的责任，但却没有充分的权力 违反“命令统一”的管理原则，存在多头领导 有可能一人同时承担几项工作 不同组织形式的特点比较 项目组织形式的选择原则 项目本身的特点（类型、规模、持续时间、复杂性） 各种组织形式的特点 企业的文化背景 项目所属行业的特点 4.3 项目小组的构成 项目经理(Project Manager) 产品斗士(Product Champion) 赞助者(sponsor) 战略家(Strategist) 发明者(Inventor) 理性分析者(Rationalist) 项目干系人 项目经理 负责管理项目的个人 顾客 使用项目产品的个人或组织 承包商、供应商 执行组织 是一个企业，其大多数雇员直接实施项目的各项工作 其他 管理部门、政府机构、特殊利益团体 项目干系人的角色和职责可能重叠 项目干系人 干系人在目标上存在差异 例：一个房地产开发项目 业主：项目产品的及时营运 地方政府：最大的税收 环保组织：减少对环境的负面影响 附近的居民：把该项目移走 项目干系人 解决项目干系人不同的期望应以对客户有利为原则，但这并不意味着不考虑其他项目干系人的需要和期望。对项目管理而言，找到合理的解决方案满足不同方面的需求是一种最大的挑战！ 有效的项目团队的特点 对项目目标的清晰理解 对每位成员角色和职责的明确期望 目标导向 高度的合作互助 高度信任 团队有效工作的障碍 目标不明确 角色和职责不明确 项目的规章不健全 缺乏工作投入 缺乏沟通 领导工作不力 项目团队成员的流动 不良行为 4.5 团队的组建与激励 如何挑选项目组成员? 如何使得来自不同部门的员工积极主动地参与到项目工作中来? 挑选项目小组成员的原则 根据项目的活动构成挑选相应的技术人员 选择适当的人做适当的事(have the right people to do the right job) 由不同个性、不同专业技术背景、相同目标的人员构成 团队的管理 通过理解 通过谈判 通过提供机会 通过沟通 寻求与有关团体的一致 项目组的激励方式 短期激励 使项目组成员尝试新的事物 实现里程碑 避免失败 培养项目组成员的自信心 长期激励 使项目组成员拥有成就感 使项目组成员感到被信任 提高项目组成员解决问题的能力 避免重复工作 项目组成员感到不被激励的原因 高层管理人员对已经授权的事情进行干涉 对员工的需要缺乏明辩及理解 对项目组成员缺乏心理上的支持 对重要信息持保留态度，使项目组成员感到被排斥 缺乏建设性的批评 高层管理人员提出不合理的建议，阻碍了项目的成功 * * 总经理 研究与开发 项目 人事 财务 营销 生产 职能式组织 职能式组织 蓝框代表了参加活动的员工 职能经理 staff 职能经理 职能经理 staff staff staff staff staff staff staff staff 项目协调 总 裁 项目式组织 项目经理 staff 总 裁 项目经理 项目经理 staff staff staff staff staff staff staff staff 项目协调 蓝框代表了参加活动的员工 蓝框代表了参加活动的员工 职能经理 staff 职能经理 职能经理 staff staff staff