竞争策略产业是环境及竞争者分析.pptVIP

策略構面包含：專門化程度、品牌認同度、推與拉的程度、通路的選擇、產品品質水準、技術領導地位、垂直整合、成本地位、服務、價格政策、桿槓、與母公司的關係、與母國及地主國政府之間的關係。根據這些策略構面將所有競爭者的策略特色一一指出，就可以把產業劃分為幾個策略羣。 不同的策略羣常會有不同的產品或行銷手法。有時各策略羣的產品實在難分軒輊，但在製造、後勤、垂直整合的方法卻各不相同等等。 * 產業結構是會隨著時間的推移而有所改變的。而導致結構變化的力量中，有一股力量最無所不在，那就是「產業長期成長率的變化」。產業成長是決定產業競爭強度的一項關鍵。而有五項外在理由影響著產業長期成長率的變化，分別為人口、需求的趨勢、替代品相對地位的變化、互補品的地位變化、對客戶群進行滲透、產品變化。 第二個重要的產業進化過程是，產業服務的客戶區段發生變化。例如：早期計算機只賣給科學家或工程師，後來才擴及學生與貸款人。 客戶透過重覆購買，會慢慢累積有關產品的知識，進而降低產品的差異性。當客戶對產品的知識越多，所提出的要求也會變多。 新興產業在一開始總是充滿了不確定性，但隨著時間的移動，不確定已在連續過程中解決。 當不確定逐漸降低，特定公司所發展出來的產品或流程技術，越來越無法獨享，在缺乏專利的保護下，就會開始吸引其他競爭者的模仿與投入。 當產業持續成長，會使得公司本身不斷地擴編。 隨著產業的成長，像是工資成本、材料成本等等也都會產生變化。 * 本章將檢視垂直整合所造成的經濟與行政後果，並在策略架構下，協助經理人選擇合適的垂直整合，決定建立或解散。 垂直整合的好處有整合的經濟效益、跨入技術領域、確保供需無虞、抵銷議價力量及投入成本的扭曲、增強差異化能力、提高進入及移動障礙、更上一層樓、防範封鎖。正所謂有得必有失，垂直整合也面臨了一些缺點，公司必須去克服移動障礙的成本、拉高營運槓桿、某個事業單位的成敗有部分是因為公司內部的供應商或顧客、整體退出障礙更高、資金要求、對外關係遭封鎖、維持均衡、誘因降低、管理要求不同。 漸進式整合是部分向前或向後整合，其他需求則在公開市場上採購。公司努力支撐內部運作以達成規模效率，額外的需求則可透過市場加以滿足，對供應商或客戶構成強力約束力，同時又不必害怕失去完全整合所抵銷的議價能力。 準整合是指在垂直相關的事業體之間，建立一種介於長程契約與完全擁有所有權之間的關係。在某些情況下可以取得垂直整合的部分或許多效益，卻不需負擔所有成本。 1.某階段的堅強市場地位，會自動延伸到另一階段 2.內部自己來的成本總是比較低 3.整合進入競爭激烈的產業，通常自有道理 4.垂直整合可拯救策略病弱的公司 5.垂直鏈上某一部分的管理經驗，可以自動適用於上下游直屬單位 * 如何增加產能，讓公司向前邁進一步。在成長中的市場，產能擴充的方法之一就是先佔先贏，先設法穩住大部份市場，勸阻對手部要擴充不要加入。 再考慮產能擴充時，所必需要分析的各項要素。 書中也有提到在某些情況下會導致產業內產能過度擴充，而造成相當嚴重的後果。 * 站在準備進入新產業的公司，對新進入者而言，收購是一項策略，經由內部發展也是一種進入策略。 透過內部發展進入新產業問題，涉及新事業單位的創造。 適合內部發展進入策略的目標產業： 1.產業處於不均衡狀態 2.預期既存公司還擊遲緩或無效 3.公司的進入成本比其他公司低 4.公司影響產業結構的能力獨到 5.加入該產業對公司既有事業有正面效用 收購進入產業的做法並不會在產業內增加新公司。而收購價格是由公司市場決定的，就是公司所有人是賣方，有意收購的公司是買方。 以下是幾個最有利可圖的收購行動： 1.在賣方選擇是否繼續經營的時候，底價設定過低 2.公司市場不完全，所以並沒有透過出價程序消除平均以上的獲利 3.買方對於所收購的事業，具有獨一無二的營運能力 * 競爭策略 產業環境及競爭者分析 作者：Michael E. Porter 譯者：周旭華 出版者：天下文化出版股份有限公司 授課教授：簡俊成 教授 研究生：黃莉芳M9770221 制定競爭策略的流程 企業現在正在做什麼？ 辨認 假定 當前環境有何種狀況發生？ 產業分析 競爭者分析 社會分析 長處與弱點 企業現在應該做什麼？ 測試假定與策略 策略選擇 前言 工欲善其事─分析技巧 提出概略性的分析架構，以五股競爭作用力為基礎，來分析產業及產業競爭者的結構 星空燦爛─產業環境 針對重要的產業環境類型，發展出競爭策略 最後對決─策略決策 有系統地檢視公司在單一產業內進行競爭時，所必須面對的幾類重要策略決策，藉以完成整套架構分析 第一章 看看周遭，想想自己 ─產業結構分析 五股競爭作用力 新進入者的進入障礙