第7讲到 组织的设计.pptVIP

4、事业部型结构 事业部型结构，最早由美国通用汽车公司前总裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是一种高层集权下的分权管理体制，由相对独立的单位或事业部组成的组织结构，遵循“集中政策，分散经营”原则。 总部基本权力： 重大决策权：总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权； 合理监控权：总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）；高层人事权：总部对各事业部高层管理人员（包括事业部财务人员）的任免权、奖惩激励权。 分部权责： 分部或事业部一般是自治的，分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权力； 事业部既是利润中心（独立核算、自负盈亏），又是产品责任中心（负责产品设计、原料 采购、生产、销售）； 事业部之间的经济往来遵循等价交换原则。 优点： 强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责。 缺点： 活动和资源重复配置导致成本上升、效率低下。 适用： 企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈；具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。 课堂讨论 事业部制与直线-职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？ 分析：事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏；而直线-职能部门只是成本中心，不自计盈亏。 现代的组织结构形式 （二） 都倾向于是更有机式的组织设计。 1、团队结构 团队结构：由Google的共同创建者拉里.佩奇和谢尔盖.布林设计，整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。 特征：组织内不存在从高层至基层间的管理职权链。团队可以自由地以他们认为最好的方式来安排工作，对应地，团队也对其所负责领域的所有工作活动及结果负责。 在一些大型组织中，团队结构是与通常的职能型结构或事业部型结构结合，这促使组织在获得行政式机构的效率性同时，还拥有团队结构的灵活性。 优点： 员工参与更多，并得到了授权；减少了职能部门之间的障碍。 缺点： 指挥链不清晰；团队工作有压力。 2、矩阵型和项目型结构 矩阵型结构：是指这样一种组织设计，它从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个项目经理领导的项目小组中工作，完成某项项目的员工可以回到所属的职能部门。 项目型结构：这种结构下，员工持续地变换工作的项目小组。与矩阵型结构不同，项目型结构不设正式的职能部门，完成某项项目的员工直接带着他们的技巧、能力和经验到另一项目工作。 矩阵型结构 优点： 流动性和灵活性的设计使组织能应对环境变化；更快地制定决策。 缺点： 給项目分配员工的复杂性；任务和人格的冲突。 3、网络型结构 网络型结构：只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。这种组织也被称为模块组织，特别是在生产型的组织当中。（如耐克的组织结构） 经理 小组 ……… 管理咨询公司 广告代理商 销售代理商 独立的研究开发机构 独立制造商 物流服务公司 优点： 高度的灵活性和适应性；能吸引任何地方的人才；利于组织把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包。 缺点： 缺乏控制；沟通困难；产品质量难以预料，设计创新容易被窃取。 绿地公司的组织结构设计 ——绿地公司是我国南方一家种植和销售荔枝和桂圆两大类水果的家庭农场式 企业，已经开办了20多年，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这类水果。公司目前已初具规模，积累了水果种植、存储、运输和营销的经验，能有效向海内外提供高质量的水果。 ——绿地公司主要开展三个方面的活动：一是有一大批工人和管理人员在田间劳动负责种植和收获水果；二是一批高薪聘来的农业科学家，负责开发新品种和提高产量水平；第三类是市场营销活动， 一批经验丰富、工作努力的销售人员负责走访各地的水果批发商和零售商。 ——绿地公司的管理一直没有制定太多的正式规则和政策，大家都很自觉地合作。但现在公司业务扩展很快，有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。公司请来的管理咨询人员指出他们有两种选择：一是采取直线职能结构形式；另一是按产品来划分部门，成立两个事业部。 案例分析 请根据上述材料回答如下问题：（交流10分钟） （1）如果你是该公司的经营者，你将选择哪一种组织结构形式？说明你的理由。? （2）画出你所设计的组织结构图，注明组织层次和部门划分。 （1） 职能型结构比较合适，因为该农场的业务单一，两种水果的科研、生产、销售有很多的共同处，可共享同一班工作人员和资源、工具、工作方法、销售渠道，用事业部制各自独立，重复配置部门浪费资源。现在农场中三个方面工作的分工已经比较明确，正式建立各部门后可以很好地运作。 （