远卓小天鹅眉毛中期报告.pptVIP

01-7-17 通过两周的工作，项目小组已对小天鹅冰箱事业及其行业特点的现状有了初步的了解和看法 中期报告将主要讨论冰箱事业战略定位与制冷公司战术策略两大问题，按下列结构展开 行业研究提供了研究问题的基础，是进一步思考战略问题的出发点 通过对行业结构的研究，我们试图解答以下关键性的战略问题： 冰箱保有量大幅提高 冰箱普及率大幅提高，产量连年增长 稳定、多样化的需求市场 2001-2010年电冰箱年需求预测 单位：万台 稳定、多样化的需求市场 个性化需求日趋增多 新技术、新材料和新工艺的不断发展，使品种更加丰富，静音，节能，保鲜，智能，小型化等等各种冰箱应运而生。 市场细分、产品定位成为厂家取胜的关键。 中西部需求在今后5年内较为强劲 集中度高，竞争激烈 集中度高，竞争激烈 集中度高，竞争激烈 集中度高，竞争激烈 尽管没有形成恶性降价风波，但今年平均价格还是下降8.39%。 2000年前23家企业的平均销售利税率为6.6％，而销售利润率只有2.6％ 中小企业生存环境日益恶劣，其品牌竞争能力逐步丧失，由于行业退出壁垒较高，不少此类企业正在向专业OEM厂商转型 海尔、科龙、新飞等行业巨头纷纷横向进入技术关联度较高的冰柜行业，引起冰柜行业市场份额的重大变化 出口迅速增长 国际品牌通过本地化在中国崛起 国外家电企业渡过试探期，其技术、资金优势开始初显成效，在高端市场具有一定影响。 电冰箱1998年合资品牌的产销量95万台，占全国总量的9%，1999年产销量已增至169万台，较上年增长78%，占全国总量的比重也已增至15%，2000产销量达到250万台，在全国总量的比重达到20％ 1999年冰箱行业五家外资企业的合计销售收入占总销售收入的15.9%，合计产量占总产量的14.3%，2000年销售收入占到18.9%，产量16. 7%，分别提高了18%和16%，远远高于冰箱业平均增长水平。在多数国内企业产量下降的同时，三星、西门子、伊莱克斯均已跻身前十行列，苏州三星在1999年大幅增长100％的基础上2000年较上年又增长了近30%，西门子、伊莱克斯增长了50%以上。上述合资品牌均已稳居行业前十名的行列 复杂、变化 传统渠道主要有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的电器专营店；新兴渠道有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等 。 大商场：高客流量、高信誉度 ；但进入成本高 大型家电类连锁商场：高效率、专业化 综合性连锁大卖场: 高客流量、厂家利润空间收挤压 品牌专卖店 ：提升品牌形象，促进销售；但建设成本高,难度大 多渠道并举，同时不同区域侧重点有所不同 乡镇以品牌专卖店或专营店为主，批发多于零售 大城市中新兴渠道发展速度极快 结论：冰箱行业已经进入成熟阶段 通过对冰箱企业成功因素的研究，我们试图解答以下关键性的战略问题： 居于基础地位的成功要素 品牌和技术优势的建立都需要有强大的资金支持及持续的投入 冰箱行业已经处于成熟期，若要在此时切入，充当市场挑战者，就必须快速大力投入 行业典范：伊莱克斯、TCL 居于基础地位的成功要素 冰箱业仅仅4%的行业平均利润率使得降价的空间微乎其微，企业要想取得最终的竞争优势，管理是一个突破口 强势企业兼并、重组弱势企业是企业迅速发展的重要手段，但成功的整合需要可以复制的管理模式，只有在被兼并、重组的企业复制高效的管理模式，企业才能在扩大规模的同时，真正做强 行业典范：海尔 居于基础地位的成功要素 成本优势的本质是相对高的生产效率及有效的管理,只有建立起成本优势才可以从容面对随时可能发生的价格战 客户在购买家电的决策选择上，参考因素依次为质量、价格、服务,不能把成本仅仅理解为制造成本，而是客户通过产品实现需求的全部成本,因此，质量、价格、服务都是成本控制应该考虑的内容 以规模获取低成本优势，并通过优化生产工艺、压低采购成本等手段，实现持续改进，掌握价格主动权 在高质量产品的基础上，为顾客提供全方位的、超越其心理预期的售后服务，解除其后顾之忧，提升品牌的美誉度，进一步巩固以顾客需求为导向的综合成本优势 行业典范：海尔、新飞、容声 具有增值作用的成功要素 推拉结合的营销策略，必须有强大完善的渠道与之相对应：既可能是精耕细作，广布自有销售网点，也可能是善于借势，借助区域代理迅速占据市场 行业典范：海尔、伊莱克斯、TCL 具有增值作用的成功要素 技术优势的关键就是保持对市场的敏锐反应，及时发现和满足客户需求 近年来，冰箱行业排名的变化，往往伴随着数码、省电、抗菌、保鲜、除臭等技术引进与推广 颜色、把手、内饰，都可能成为消费者最终选择的重要参考。将时尚与流行因素融入冰箱外观设计，与品牌的中高档内涵相适应，是许多品牌的共同选择