现场改善管理--低成本管理办法(终版).ppt

* * 周期时间( C y c l e Ti m e )：即为作业员在流程中，完成一个产品所耗费的实际时间。 产距时间为理论值时间。 在现场里，异常是存在的事实。每一次异常发生时，周期时间就变长了。J I T的理想是要使周期时间，尽可能接近产距时间。 * * 2 前推式生产与后拉式生产 前推式生产( P u s h P r o d u c t i o n )： 每一个流程都是尽其能力生产，越多越 好，然后不管下一流程是否有需要，全数将 之送至下一流程。 持续不断地制造出在制品并不断地往仓库堆积，然后再送至最终装配线。产生库存及搬运的浪费。 * * 后拉式生产(Pull Production)： 是依据市场的需要量来拉动生产。整个工厂的生产活动，是从接到客户的订单之后才开始的；而不是依据预测的数值生产出库存品，致力于预估近期内客户的需求量，并建立生产线的弹性应变能力，以配合需求波动的情形。 * * 3 建立流水线生产 一个流：所有的流程都必须依照其工程顺序链接起来，使产品在各个工作站间流动。 ●尽办法消除离岛式的设备，设备尽可能纳入主生产线内。 ●质量、机器故障、缺勤问题，都必须加 以加速解决。 ●生产线布置成U字型，作业员在U字型内侧工，轻易从这个流程走动至下一流程。 * * * * 4 实现JIT的成功例子 . 在过去的两年，生产力每年提高了20%。 . 生产交期时间从4或6个星期，降为2天 甚至更少。 . 产品不合格率，在去年年降低了4 2%， 在今年上半年降低了50%。 . 库存大幅减少了80%，使得仓储空间削 减了一半。 * * . 员工的利润分享金额超过3倍。 . 机器设备的换模时间，从原来10小时降 为10分钟。 . 新产品开发时间，由3年大幅降为6个月 内完成。 . 供应商家数由原来超过400家减少为100 家以下。 * * 从事改善活动时， 所必须铭记在心的三个要诀 要诀1 改变员工的心态，这是件很重要的工作。人们心存怀疑的心态是自然的现象。而你必须采取戏剧化和持久化的行动，来克服反对的阻力。就长期而言，你必须改变组织的文化，头脑顽固的人必须离开。 * * 要 诀 要诀2 高阶层的管理人员必须带头领导变革。要持续不断地对组织施加压力。缺乏领导阶层的关怀，即使改善活动推行一年或一年半载，也会奄奄一息。 这是一项长期性的承诺，你必须要先承认这是一项永无止境的工作。 3 * * 第 12 章 走入现场 实施改善 ◆ 两天期的改善 ◆ 以检查表为改善工具 * * 现 场 当你走入现场，观察员工的工作、物料搬运的方式、设备布置的方式，你是否能认同且满意他们的工作方式？ 现场改善，指要走入现场，去观察、发掘，并能当场即时解决任何问题。 * * 清洁：保持个人的干净以及每天做上述三个S 。员工是否正确地穿着工作服？他们使用安全眼镜及手套吗？他们是否持续在做整理、整顿及清扫，并且有否当做他们每日例行工作的一部分？ 清 洁 * * 教养(自律) 每一个人的5S职责要明确规定下来。是否可看得见？你为他们设定了标准吗？作业员遵守这些标准吗？工人必须将数据记录下来，写在图表上，并且依据要求做每小时、每天或每周的点检列表工作。管理阶层可以要求作业员，在下班前每天将数据资料填妥，作为养成自律习惯的手段。 * * 5 作业标准和信息 将作业标准张贴在工作站的正前方，就是可视管理。 Q C D的现状（张贴墙上或工作本上） ? 成本的信息：生产能力数值、势图及目标。 ? 工时。 ? 质量的信息：每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善的目标。 * * Q C D的现状（张贴墙上或工作本上） ? 交期的信息：每日生产图表。 ? 机器故障数值、趋势图及目标。 ? 设备总合效率(Overall Equipment Efficiency, OEE)。 ? 提案建议件数。 * * 可视管理的第三个目的 是使改善的目标能清晰化。 6 设定目标 有些工作可以是很单调的，但是假使我们能够给予工人，有执行任务的感觉，或是一个目标去追求，则即使在单调的工作中，也能保持着工作的兴趣。 可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具。 * * 第 10 章 现场管理者的角色和职责 角色和职责： ●督导 ●经理 * * 现场督导人员？ 督导人员是指在现场里，直接管辖2 0人左右生产