精益六西格玛黄带.pptx

精益六西格玛黄带教材 （六西格玛部分）;课时安排;第一章 六西格玛概述 第一节 六西格玛的起源与发展 第二节 六西格玛是什么 第三节 对六西格玛的多种理解 第四节 六西格玛管理的特点;第一节 六西格玛的起源与发展 质量管理的发展与六西格玛的联系 六西格玛的发展 六西格玛成功的数据;质量管理的发展与六西格玛的联系;1988 摩托罗拉 被授予波多里奇 国家质量奖; 六西格玛在摩托罗拉; 六西格玛在GE;第二节 六西格玛是什么？ 西格玛的基本含义 影响质量的两个方面 西格玛水平的定义 常用术语;“6 Sigma”是什么?; 精确，但不准确 ;准确但不精确;;;69.1% 93.32% 99.379% 99.9767% 99.99966%; Sigma水平的现实意义－－追求卓越！; 优秀(3.8sigma)与卓越(6sigma)的差距;VOC（Voice of customer）：顾客之声 关键性质量要素(CTQ，Critical To Quality)：这是个非常重要的概念。它指客户对产品或服务的要求标准。(如交付准时，最小周期，准确等) 缺陷机会(Opportunity)：任何导致无法满足CTQ所要求标准范围的可能事件 缺陷(Defect) ：任何造成无法达到CTQ所要求标准范围的事件 DPMO(Defect Per Million Opportunities)：一百万个缺陷机会中实际的缺陷数 Z值(Z Value)：用来表征西格玛水平的指数，是对缺陷概率的描述，用标准差的个数表示 MBB(Master Black Belt )：黑带大师(主黑带) BB(Black Belt)：黑带 GB(Green Belt)：绿带;第三节 对六西格玛的多种理解 统计尺度 解决问题的工具 经营策略 工作哲学; 不同的公司和业务都可以用sigma水平来表征和比较！; 六西格玛的三大方法论; DMAIC－流程与业务改善方法论;; 六西格玛的焦点; 六西格玛水平改善方法;;系统的工具与方法 改进的架构和方法论 持续改进的系统 追求卓越的战略; 缺陷是可以避免的 我要努力减少失误 Do it Right the first time----力争开始就做对 Working Harder （努力做事）不如 Working Smarter （聪明做事） 变革无处不在，要成功就要引领变革 工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路 来考虑……;第四节 六西格玛管理的特点 以客户为导向 以项目为基础 以流程为中心 用数据说话; 识 别 顾 客 : 接受我们的产品或服务的任何组织和个人! 内、外部顾客: 内部顾客: 公司内部, 外部顾客: 公司以外; 在特定的时间，来推动完成具有特定的目标的项目(或课题PROJECT) 要区别一般项目与6SIGMA项目的异同 必要的时候可引进或开发项目管理软件系统来推动管理项目运营;32;以量测获得数据 以数据反映事实 没有量化就没有管理 只有量化管理才称得上科学管理 统计方法与技术是量化管理的基本工具 统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低;; 韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒 打破壁垒，从一切地方学习更好的方法 追求无边界企业的目标，不仅依靠速度，还要善于学习他人，同时在公司内超越地域、业务，与公司的技巧融合的学习文化 无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂 六西格玛管理能创造出一种能真正支持团队合作的 管理结构和环境; 依据检查保证产品出厂品质 为确保高品质，而产生检查、 再作业、废弃等Loss;;第二章 定义阶段 第一节 项目选择 第二节 项目背景 第三节 问题陈述 第四节 项目范围 第五节 Y及缺陷定义 第六节 基线与目标 第七节 项目效果 第八节 项目团队 第九节 项目计划 第十节 项目注册;步骤;第一节 项目选择 项目的识别方法 项目选择概念 项目和经营战略的关系 把握项目优先顺序 项目选择的五种领域;项目的识别方法;;方法 2: 顾客要求，经营计划，战略目标;y1:订货至交货之间时间↓ y2:遵守交货期率 ↑ y3:供应商库存量↓;项目选择案例;满足顾客;1) 把握主要矩阵,设定年度目标 2) 开发为推测进行状况的矩阵 3) 设定目标及现水准 4) 评价经济价值 ;为了解改进的着手点, 必须先要足够了解相关的工序;;应先改进哪条线生产线?;;项目选择的5种领域;第二节 项目背景 项目背景陈述要点 案例;项目背景陈述要点;案例;第三节 问题陈述 问题陈述的几个要素 需要注意的几个问题 如何获得更直观的问题陈述 案例;57;58;如何获得更直观的问题陈述;案例;第四节 项目范围 项目范