组织学习办法与工具.ppt

* “WORK OUT”有人叫做“健身”项目，因为这个词有“健身”、“清除”两方面含义。它是为了将克罗顿韦尔的精神传递给GE公司的每一位员工。否则，韦尔奇的变革就只停留在高层。 1988年韦尔奇到GE下属一电器工厂视察,他避开经理问一线工人:”如何才能改进绩效?”得到回答:”我们有很多想法,也知道作些什麽,但是没人听,没人让我们去做.”他就又去问经理们:”为什麽不让工人们将想法付诸行动?”经理说:”我们没有时间.现在管理人员只有原来一半多,而工作却一点也不少.总有许多行政事物要处理,有许多会要开,有许多报告要写.而且,每当我们想试试新想法时,都必须得到许多人的同意,等所有关卡都通过了,事情也已经过时了.所以我们的操心是徒劳的.”所以他发现,工人们有想法,却没有权利去做;经理们有权利,却没有时间去评估和批准.公司过去几年花大力的改革只改变了公司的战略\结构和成本基础,而没有触及日复一日的工作方式.人们仍然要填同样的表格,要征得同样的批准,要参加同样的会议,还要写同样的报告.这样严重的官僚主义已成为GE变革的绊脚石.于是他又发动了”群策群力”----以消灭官僚主义为主题的行动学习项目. * 韦尔奇把”群策群力’变成GE运做中不可缺少的一环,并亲自督促各级主管参与这个过程. * 时间上和工作上的浪费常发生在不同部门＼等级和职能的交接点上． 促进师的职责是在必要时,打破会议中出现的僵局\冷场;推动会议各项议题顺利展开;特别是鼓励所有人自由\坦率地畅所欲言,防止某些人在讨论中独占上风,或阻碍别人发言的局面. * 最后一天业务主管重新来到会场,就大家提出的建议,尽可能立即给出正面答复,或最迟一个月内给予明确答复.他只能给出三种结果: A. 当场同意将该项提议付诸实施; B. 拒绝该提议; C. 要求补充更多相关资料. 群策群力取得了巨大成功,它不是制度上的变革,而是思想上\行为上的变革,是文化上的变革.这种深层的变革让以前体制的变革得以巩固,也让以后的新变革(如6西格马)得以顺利启动. * 韦尔奇把”群策群力”变成GE公司运作中不可缺少的一环.他希望以此促进各部门广泛地开展学习,彼此分享成功经验和最佳实践. * 韦尔奇对重视质量的狂热和偏执，他说“你必须成为‘黑带’才能得到提升。你必须为这件事发狂，因为在大公司里，你必须矫枉过正，才能换得人们部分的转变……” 六西格玛项目每年投资5亿美圆，但它在2000年就收回投资30亿元，2001年40亿，2002年约50亿。并且，培养了一大批新型、教练式领导者。 * 1993年,IBM陷入崩溃的边缘,人数从42.5减至22.5万,股价从1987年的175USD降到42.郭士纳临危授命,他任命罗恩.为高级管理发展项目主管.罗恩很快就停掉此前所有的培训计划,而将行动学习作为重中之重.他认为:这样可以解决政策上的主动性问题,并可以一边学,一边做. 2\通过共同学习而相识相知. 3\许多领导者是由于专业\技术\操作能力强而被提拔的,但到了高层岗位后,就显出缺乏全局\战略性的领导力了.许多身居高位的管理者,思维和工作方式还停留在低位. * 确定主题时,罗恩将问题收集上来后报给郭士纳,再由郭士纳亲自圈定最重要的主题.因此,所确定的主题都是战略性的. * 每组成员要求来自不同地区\不同职能部门,因此对同一问题会带来不同视角,相互激发和补充. 这就刺激各小组成员,因为他们都想比别人表现更好.最终形成的认识和方案往往凝结了所有学习者的智慧与热情. 在罗恩任期内共开展的24次活动中,郭士纳只缺席一次,因为他必须立即做眼部手术,他还专门派了一位副总去向成员们道歉. * .(他们不是内容专家,而是过程专家);例如:有一次,有一个小组里的一位市场部人员,他总是喜欢跳起来主导一切.促进师就让他说了大约半小时,然后让他停止,并对他说:”你看房间的人,在你讲话时有3人离开了,其他人也开始目光呆滞.”这样的介入让所有人意识到,不良的交流方式是怎样损害了团队交流的质量.这样也会使他们回到工作岗位后更好地与团队成员一起工作并与他人良好沟通. * 1\过去IBM的培训往往是由许多演讲堆积起来的.是单向的灌输. 2\以任务为导向,核心是学习和领导力的提高. 4\有不少人说:”回去后我要坐下来好好听别人说,要更多地与别人进行沟通交流.” * 在90年代,西门子公司高层发现传统的培训无法满足公司的真正需要.一方面,人们对学习的需求越来越大,另一方面,他们感到所学的知识与起实际工作之间的距离越来越远,相关性越来越小.所以必须变革传统的培训方式,使学习以更有效的方式发生在每一个正在进行的实践环节中. 1997年,公司把全部培训项目都规划成”西门子管理学习”项目.公司在所有大区建立”地区学习委员会”,并指定”地区学习经理”,负责执行和协调