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TCL收购汤姆逊;案例简述 1.TCL简介 2.汤姆逊公司简介 3.TCL收购汤姆逊公司的目的 4.TCL收购汤姆逊公司流程 5.TCL收购汤姆逊公司失败及原因分析 6.TCL收购汤姆逊公司失败后的应对策略 ;2004年1月28日TCL集团与汤姆逊集团在法国正式签订了收购协定。按照双方协议要求，TCL集团与汤姆逊计划合并其彩电及DVD资产，组建合资公司——TTE。 ;TCL集团股份有限公司(简称TCL)创办于1981年。;2.汤姆逊公司简介;;（1）拓展全球业务的雄心 收购汤姆逊公司，不但可以轻松地发展销售和分销网络，而且可以提升品牌认知度并开展具有针对性的本地实践。 （2) 提高国际竞争力 通过并购即可以获得核心技术，又能提高国际竞争力。 ; （3）追求协同效应 与汤姆逊合资最明显优势是，公司产品将逐步转由国内生产基地生产，利用国内较低的劳动力成本来降低制造成本、提高产品竞争力。TCL在电视领域的研发和核心枝术上的欠缺,可以通过汤姆逊在研发和技术上的领先实现优势互补，从而节省交易费用，减少不确定性，产生1+I2的锦上添花效应。 ;;（5）引入更新、更先进的技术和管理 通过海外收购，TCL可获得经营大型国际公司的最佳实践。而且，对外收购亦能使TCL获得彩电的核心技术，先进的研发能力及宝贵的产品差异化专业知识，从而确保进一步提高创新、财务控制及产品开发的能力。 （6）绕开贸易壁垒，实现本土化 TCL通过对汤姆逊公司的收购, 采取本土化的策略,就可以绕开贸易壁垒,获得欧美市场更大的市场份额。;（7）看中高端领域的优势 对于TCL集团海外业务里高端产品销售比例偏低问题。李东生表示，与汤姆逊公司牵手看中的就是他们在高端领域里的优势。 ;4.TCL收购汤姆逊公司流程; TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务、以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。 2004年1月28日TCL集团与汤姆逊集团在法国正式签订了收购协定。按照双方协议要求，TCL集团与汤姆逊计划合并其彩电及DVD资产，组建合资公司——TTE。 ; 从2004年末到2005年整整一年, TCL—汤姆逊总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发和产品。TCL—汤姆逊总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处。到2005年年底的时候，欧洲彩电亏损高达8000多万美元，创下历史最高记录，直接导致TCL多媒体转盈为亏。 ;原因分析： （1）海外并购引发资金漏洞 据相关资料显示TCL集团2005年度第3季度集团公司期内亏损人民币4.46亿元，前3季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元。 而之所以产生如此巨大的漏洞，在TCL集团的内部员工看来，都要归“功”于集团2004年所做的2次收购行为。 ;;（3）整合失利，彩电核心技术拖累 首先，TCL收购的汤姆逊彩电业务所获得的CRT(阴极射线管)技术已经落后于时代，现在的主流产品是平板。收购的法国汤姆逊彩电部门所掌握核心技术——CRT电视，在液晶和等离子平板电视的攻势下，市场份额急速下降，而TCL并没有及时调整战略方向，结果错失了抢占液晶和等离子平板电视市场的先机。在产业趋势发生变化的同时，TCL对收购部门的整合也颇不顺利，这更进一步加剧了TCL亏损形势的恶化，这使得公司在并购后没有获得技术和效??的好处。 ; 而且，TCL还被多品牌道路拖累，在消费类电子领域，尚无成功运营多个品牌的先例,索尼等大公司相继抛弃了其寄生品牌专心集中兵力发展主力一线品牌。在TTE中Thomson、RCA、TCL这3个品牌同时存在，资源竞争严重，有限的市场下，别的品牌还没什么动作，自己人倒先打了起来。 ;一、提升核心技术能力与竞争力 1、加快产品替代过程，利用技术夺回市场 TTE应加快平板液晶电视对CRT电视的替代过程，在产品的研发上加大投入力度，力求掌握更多更新的核心技术，加快新品的上市速度，利用技术优势夺回已被占领的市场。 2、通过自主创新，来提升企业的核心技术能力与竞争力 ;二、制定并购资源整合计划，加强协同效应 1、重新制定有效的文化整合计划 2、制定渠道的整合计划 三、明确经营管理目标，提高管理效率 1、明确经营管理目标 2、通过有效的沟通来提高管理效率 3、加强跨国经营管理的高级人才的培养 ;