跨部门沟通与协作培训课件.pptxVIP

;蒋小华 浙江大学客座教授； 浙江工业大学等高校特聘专家； 阿里巴巴、华为等企业特聘培训师； 被业内誉为“最佳执行教练”； 华略管理学院院长，行课网创始人； 获“中国管理咨询行业十佳杰出人物 全球500强华人讲师”荣誉； 著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》;生 命 就 是 关 系;关 系 需 要 链 接; 与人链接是一种幸福;;是否常遇到类似场景呢;相爱容易、相处难！ 相处容易、理解难！ 理解容易、沟通难！ 沟通容易、开口难！;;常遇到的问题： 1、碰到沟通难点或分歧，相互踢皮球，做事情只从职责出发而不是责任出发。 2、跨部门提需求，被需求方负责人一口回绝，或各种推脱，根本没有回旋余地。 3、大型项目的临时小组凝聚力不够，各说各话，各为其事，小组负责人调配起来困难重重。; 我是一切的根源;人与人之间信息、思想、情感传递的过程，是获得他人思想、情感、见解、价值观的一种途径，交往的一座桥梁，通过这个桥梁，可以分享彼此的情感和知识，消除误会，增进了解，达成共识或协议。;;部门墙导致不了解;消极被动：没有主动去开启沟通渠道;语言表达能力不佳或欠缺;倾听误区：没有准确地理解对方;我们要加强哪类型的沟通？;;;;销售部门： 攘外还得安内，怎么回到公司就不能做回甲方呢？ 财务部门： 好像就他们工作重要，别人都是闲着没事的！ 人事行政： 每次让我们盖章、找资料、派车，就好像是在下命令…;一线为客户服务，中层为一线服务，高层为中层服务。 只有内部客户满意了，才能更好地去为外部客户服务。 内部客户服务先于外部客户服务。;海尔的倒三角组织结构;台塑集团创始人：王永庆;4、学习跨部门的系统思考;5、必须思考的4个问题：;;PART 1;招不上人，谁的责任？;案例：;建立内部客户服务制度;;;;;;;;;使目光接触;用耳朵听　　 用心聆听　　用眼睛看 ;;劝诫：把话讲到别人心坎里，使人易于接受。 批评：不要伤了对方的面子和自尊。 说服：说服别人最重要的就是有理有据。 汇报：仅仅是词语的顺序改变了，产生质的变化。;恰如其分：不空泛，不夸大，不含糊，具体，??切。 实事求是：有根有据的。如果言过其实，或言不由衷，对方也会怀疑你的真实目的。 内容具体：具体，说明你对被赞美者越了解，也更容易让对方接受你的赞美。不能含糊其辞，否则可能会让对方感到混乱和窘迫。;沟通技巧之“金十字”;;向上沟通要有“胆”;用有朝气的声音立刻回答 不要闷声不响地走向主管； 不要把某件事不会做当成拒绝的理由； 不要把没时间作为借口。 记下主管交办事项的重点 带着您的记事本，以便随时记下主管的指示； 参考记录指示的重点，核对有无差距。 理解工作的内容和含义 不清楚的地方，询问清楚为止——确认； 以具体化方式，确认工作内容——检验理解。;上级绝对不会有错； 如果发现上级有错、一定是我看错； 如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错； 如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错； 如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错； 总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。;不要一天到晚，去请示领导； 不要只问问题，不准备答案； 不要出单选题，多出多选题， 说出我的答案，明确为什么； 罗列出优缺点，让领导决策。;人微而言轻；看问题不全面；暂不具备推行的条件；站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳；建议不能切中要害；本来就不对；或许上司已采纳；理解上司。;如何成为上司喜欢的下属;真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。——杰克韦尔奇;提升下属积极接受命令的意愿 让下属事前参与 让下属明了事情的重要性 让下属提出疑问并积极协助解决 用反问的方式表达意思 确认对方的了解程度 共同探讨问题，提出对策 让下属感到被信任;;领导应是个通才——你是怎么做的？ 要求下属去反思——你说该怎么办？ 不只是布置工作——你有更好办法？ 给予恰当的指导——为什么会这样？ 给予尝试的机会——差距在哪里呢？;;;;1．不要嫌麻烦； 2．不要被动等； 3．不要成为制造麻烦的人； 4．不要将问题留在工作之中； 5．不要踢皮球； 6．不要回避问题； 7．不要英雄主义； 8．不要转移话题。;;;面子第一，道理第二;争取其它部门的支持 ;1、要有高度的自信心，相信自己的要求合情合理合法。 2、避开拒绝的锋芒；人们在坚持要求时，常见的错误有： （1）质问拒绝的原因 （2）抱怨自已 （3）攻击、???怨他人 （4）威胁、恐吓他人;3、要有灵活多变的策略 在“ 提出要求— 拒绝要求— 坚持要求”的结构中，坚持要求是“要求”的延续，但不应该是“要求”的简单重复。“