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定性风险分析 风险 概率 影响(impact) 关键设计者转到另外项目 中 高 在验收前用户改变 高 中 不可能得到领域专家作分析 高 高 平台（编译器，OS）有大量错误 非常低　 高 硬件进口过度地延期 高 高 人员连续性低于平均水平 高 中 开发过程不合适 非常低 低 * 软件项目管理 CH03 风险管理 定性风险分析 * 软件项目管理 CH03 风险管理 定量风险分析 * 软件项目管理 CH03 风险管理 定量风险分析 期望货币值 风险事件的概率和风险事件货币值的乘积 直观地以货币形式来表现 * 软件项目管理 CH03 风险管理 定量风险分析 　概率（P）　　 　　乘以　　结果　＝EMV 　　　 　 　P＝0.20　 ×　 $300 000＝ $ 60 000 项目1 决策　　　　 　 P=0.80　 ×　 -$40 000=-$32 000 ? 　　　　　　 　 P＝0.20　 ×　-$50 000=-$10 000 ? 　　项目2 　 P＝0.10 ×　-$20 000=-$2 000 　　　　　　　　P＝0.70 　 ×　$60 000=$42 000 项目1的EMV＝$60 000-32 000=$28 000 项目2的EMV＝-$10 000-2 000＋42 000=$30 000 * 软件项目管理 CH03 风险管理 定量风险分析 决策树分析 将一系列事件分解为更小、更简单的情况。下图显示了一个决策树的例子。根部的决策画在左边。分叉的决策从根部引出。根据你的决策，你可以得到最高的回报、花费最低的成本等。对于每一棵树，计算相应的风险值（EMV） * 软件项目管理 CH03 风险管理 定量风险分析 新工具发行20% 投标1000人民币元 50000 人民币元 －10000 人民币元 0人民币元 0人民币元 备选方案分支　投标1000人民币元 概率分支 新工具发行20% 新工具没发行80% 新工具没发行80% 不投标 0人民币元 A D B C E F * 软件项目管理 CH03 风险管理 03.3 风险应对 * 软件项目管理 CH03 风险管理 风险应对计划 利益相关人的风险承受能力 当进行量化评估时，项目干系人对风险会有一个承受的限度。这一风险承受度将筛选风险量化的输入与输出。在图中，分支“C”显示得失量为－1万元。如果你或你的公司不能承受这一损失，则毫无疑问要考虑备选方案。 * 软件项目管理 CH03 风险管理 风险应对计划 风险应对的类型 规避 工程法：防止风险因素出现 减少已经存在的风险因素 将风险因素与潜在受损目标隔离 教育：使相关人员接受风险及风险管理教育 制度：以制度化的方式从事项目活动 * 软件项目管理 CH03 风险管理 风险应对计划 风险应对的类型（续） 转移：借用合同或协议，在风险一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。 转移风险的四种方式：出售、发包、开脱责任合同、保险和担保 回避：是指当项目风险潜在威胁发生可能性大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。 减弱 接受 * 软件项目管理 CH03 风险管理 风险监控 * 软件项目管理 CH03 风险管理 风险监控 * 软件项目管理 CH03 风险管理 思考？ 十大风险 列出单位网站项目中遇到的最重要的前10条风险并提出化解策略 要求：小组以头脑风暴的形式确定项目的前10条风险并记录结果，用鱼骨图分析其中三条的原因，并提出应对措施。 * 软件项目管理 CH03 风险管理 风险名称 发生概率 严重程度 应对措施 * 软件项目管理 CH03 风险管理 * * 软件项目管理 CH03 风险管理 软件项目管理 CH03 风险管理 软件项目管理Software Project Management（SPM） 郭建东 CH03 项目风险管理 03.1 风险概念 03.2 风险管理计划 03.3 风险识别 03.4 风险应对 * 软件项目管理 CH03 风险管理 项目风险管理 风险管理是对项目风险进行识别、分析和应对的系统化过程 风险管理计划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对计划 风险监控 * 软件项目管理 CH03 风险管理 03.1 风险概念 风险定义 PMI的定义 Project risk is an uncertain event or condition that, if it occurs, has a positive or negative effect on a project objective. Risk manag