校企合作人才培养实践.ppt

一、合作方简介(国美集团) 内购会只是找到一种线下可以PK线上的新模式： 消费者不知买什么品牌和型号，员工可以与消费者在宣讲会进行高效率的咨询，口碑效应较好； 消费者习惯性认为线上价格比实体店低，但内购会厂家与我们联合让利做到价格最低价，且排他； 市场需要还是有的，中国家庭具有大量更新需求和财力，但缺少必要消费刺激，生动的宣讲和优惠的价格激发消费需求。 但内购会不是强行针，是用某几天的活动，让更多的消费者有真正认识国美的机会，同时内购会宣传是与社区、企业增加渗透率的一种有效途径。具有短线效应和长线回报。 一、合作方简介(国美集团) 全程闭店，凭券入场 全员动， 感恩回馈 倾情邀约 此活动对内不对外，严格管控入场券的出处 不积攒销售，做真正的走出去，引进来 活动要点—— 一、合作方简介(国美集团) 一、合作方简介(国美集团) 一、合作方简介(国美集团) 网络覆盖城市587个 587 截至16年3月统计，全国门店数量1714家。 1714 一、合作方简介(国美集团) 员工数量达10万人（包括促销员、物流、售后等） 100,000 一、合作方简介(国美集团) 1435亿 中国连锁经营协会发布“2014中国连锁百强”，国美 电器以1435亿元的销售额荣登中国连锁百强第一位 一、合作方简介(国美集团) 一、合作方简介(国美集团) 第一步 起步（1987-1993） 只身来京——艰难起步 店库合一——巧妙经营 中缝广告——创新营销 薄利多销——国美之经营原则 一、合作方简介(国美集团) 只身来京——艰难创业 1987年1月1日，黄光裕先生只身从广东来到北京，在北京宣武区珠市口东大街，创立了一家100平方米左右，专营进口家电的小门店，并起名叫做国美电器 第一步 起步（1987-1993） 店库合一——巧妙经营 当时的国营大商场形象好、场地大、牌子硬，而国美电器由于条件限制，店库合一，在不大的门店里到处都堆放着电器。店库合一的环境使人与人，人与货之间的距离更近，顾客之间的交流和感染增加，这为国美电器积聚了很大的人气。 一、合作方简介(国美集团) 第一步 起步（1987-1993） 中缝广告 ——创新营销 1987年7月11日，国美率先在《北京晚报》刊登中缝报价广告，借助广告这一现在营销手段引导顾客消费，走出了坐店经营的传统模式，国美也赢得了“中缝大王”的称号。 一、合作方简介(国美集团) 第一步 起步（1987-1993） 在创业初期，国美就确立了“薄利多销”的经营原则，在进货价的基础上，实行“天天低价”，用销量来带动最后的赢利，以此形成良性循环：消费者多←→价格低 薄利多销——国美之经营原则 正所谓：人无我有，人有我优，人优我廉 一、合作方简介(国美集团) 第一步 起步（1987-1993） 一、合作方简介(国美集团) 第二步 连锁经营探索（1993-1999） 连锁经营的探索 昂贵的学费——王府井之挫 创建供销新模式 完善服务体系 第二步 连锁经营探索（1993-1999） 统一品牌 1993年前，创始人黄光裕先生陆续开了七八家门店,命名为“国豪”“亚华”“恒基”等，店名不一而足借鉴国外先进的连锁经营方式，国美电器总公司成立，各分店统一命名为国美电器，开始连锁经营，统一管理 一、合作方简介(国美集团) 昂贵的学费——王府井之挫 1996年初，营业面积3000平方米的国美电器王府井商城开业，家电经营的品类扩大，仅开业前的广告费就达100万元 总结教训：制定选址标准，编写《经营管理手册》 王府井商场存在致命弱点： 房租过高，成本居高不下 交通不便，货运车无法进入 外地人多，真正购物的不多 最终亏损600万，提前结束租赁合同，撤出王府井 一、合作方简介(国美集团) 第二步 连锁经营探索（1993-1999） 创新供销模式 创造了新的供销模式： 直销 → 包销 → 定制 20世纪90年代后期，国美对层层盘剥式的传统进货渠道进行革命，甩开中间商，直接从厂家进货，国美与生产厂家签订协议，厂家给予优惠政策和价格，而国美承担经销责任，并保证相当大的销量 一、合作方简介(国美集团) 第二步 连锁经营探索（1993-1999） 一、合作方简介(国美集团) 第三步 全国扩张（1999-2005） 走出北京 登陆津门 抢滩上海 挺进西南 逐鹿中原 勇闯沈阳 开辟山东 攻占广深 收官南京 首战天津 1999年，国美走出北京的第一站选择了天津。在天津，遭到了以十大商场为代表的联合围剿，它们接连使用铁桶合围，逼迫上游，诉诸政府，刀剑相逼等狠招。然而国美始终抱着低价策略，让利于民的经营理念，开业仅20天就一跃占据了天津家电市场第一的地位，打赢了一