服务定碎价策略.ppt

第九章 服务定价策略 价格的意义和角色 1/2 价格(Price)的意义 狭义：为了取得产品所须付出的金额 广义：取得产品的代价（金钱、精力、时间） 影响定价的主要因素 1/8 （1）定价目标 快速撇脂：（1）不知晓（2）了解产品的人愿付高价（3）竞争激烈，公司欲形成品牌偏好 快速渗透：（1）市场规模大（2）市场不了解产品（3）顾客对价格敏感（4）竞争者强大（5）有规模效应或经验曲线效应 缓慢撇脂：（1）市场规模有限（2）大部分顾客了解产品（3）顾客愿付高价（4）无激烈竞争 缓慢渗透：（1）市场规模大（2）顾客了解产品（3）顾客对价格敏感（4）存在竞争对手 例如：中国电信的座机初装费、手机入网费无不是采用了撇脂定价策略取得丰厚利润。 例如：柯达走进日本－70年代初，柯达彩色胶片突然宣布降价，立刻吸引了众多的消费者，挤垮了其它国家的同行竞争者，柯达垄断了彩色胶片90％的市场。到了80年代中期，日本的彩色胶片市场被富士垄断，对此，柯达进行了细心研究，发现日本人对商品普遍存在重质而不重价的倾向，于是特别制定高价政策实施与富士竞争的策略，以高出富士1／2的价格推销柯达胶片。经过5年的市场拼搏，柯达销售额大幅上升。 (2)产品成本 成本常被当作是价格的底线，以免亏损 （3）市场需求（消费者认知与反应） 定价往往考虑消费者愿意负担的价格上限 （4）竞争因素（竞争者的产品和价格） 厂商面对的竞争者数量、规模、策略（包括产品特性、成本和价格）等，会影响它的定价 （5）渠道因素 不同商店的产品进价会因议价能力、地点、交易量、过去的信用以及供货合同等因素而不同，因而导致产品售价的差异。 影响定价的主要因素 8/8 政府与法令限制 国营事业单位以及关乎民生的行业，价格变动须向政府单位申请，经同意后才能实施。 一、影响服务定价的因素 弹性需求和非弹性需求 需求的收入弹性 企业处于不同“竞争态势”时的定价策略也会有所不同。竞争态势主要有完全竞争、完全垄断竞争、非完全竞争、寡头竞争这四种。 1、完全竞争态势 完全竞争也称自由竞争，是指市场上有若干企业经营某“同质”产品，各自占领市场总量的一小部分，生产要素（劳动、资本、货物、技术、管理、信息等）可以在行业间、国家间自由流动，新的加入者可以随时随地、毫无约束地进入市场。 2、完全垄断竞争态势 完全垄断竞争是指某产品的供给完全由一家企业所控制，在一定的时域形成独占市场。如：某企业对某产品拥有知识产权（专利、技术诀窍、版权）、资源的独家开采权（矿业）、政府垄断行业（电力、通讯、铁路、石油和自来水、天然气、供热、市政等公用事业）。 3、非完全竞争态势 非完全竞争是指市场中有若干个卖方，它们提供的“同类”产品存在着差异（如：市场差异、产品差异、质量差异、价格差异、品牌差异、消费者差异、服务差异、包装差异、渠道差异、促销差异、人员差异等），在它们之间形成一定程度的竞争，一些企业就是依赖这些“差异”引导消费者，设法使自己由被动的“价格接受者”变成为主动的“价格决定者”。 4、寡头竞争态势 在非完全竞争态势的现实市场中，往往表现为少数卖方对价格有“话语权”，如：日用工业品、服装、家电、食品等各行各业无一不是如此，从而演变出寡头竞争态势的市场。 寡头竞争是指一个行业中几家大企业的产品占此市场销售量的绝大部分，价格实际上由他们共同控制。如：08年的方便面统一涨价。 普华永道－总部在纽约/伦敦，2001年，在全球共有1000多个分支机构，员工4万多人。主要业务包括：商业审计、顾问咨询、税务代理服务、公司融资等。主要大客户包括：IBM、埃克森石油公司、强生公司、美国电话电报公司、日本电话电报公司、福特汽车、英国电信、戴尔电脑、康柏电脑、诺基亚等。 德勤－总部在纽约/苏黎世，2001年,在全球有700多个分支机构，员工5万多人。主要业务包括：会计和审计、税务咨询和税务规划、信息技术咨询、管理咨询以及兼并和收购咨询。主要大客户包括：微软公司、美国通用汽车公司、克莱斯勒汽车公司等等。 毕马威－总部在阿姆斯特丹/纽约，2001年总收入为117亿美元，在全球有800多个分支机构，员工5万多人。主要业务范围：商业审计服务、财务顾问、税务和法律服务、商业咨询等。主要客户包括：美国通用电气公司、壳牌石油、辉瑞制药、雀巢公司、奔驰公司、百事可乐、花旗银行等。 安永－总部在克利夫兰和纽约，2001年，在全球有600多个分支机构，员工5万多人。主要客户包括：英特尔、可口可乐、沃尔玛、英国石油、时代华纳、美国银行、麦当劳等。 安达信－总部在芝加哥，2001年，在全球有480多个分支机构，员工8万多人。主要客户有：默克制药公司、美国家具用品公司、意大利移动通讯公司、意大利电信公司、以及2002年陷入