第17章 作为领导者的管理者.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 领导生命周期模型 17–* 任务行为 (指导行为) 有能力 并愿意 成熟 不成熟 R4 R3 R2 R1 高 低 关系行为 (支持行为) 高 参与 推销 指示 有能力 不愿意 无能力 但愿意 无能力 且不愿意 授权 高任务 低关系 高任务 高关系 低任务 高关系 低任务 低关系 例： 你的部门因预算的限制，有必要进行整编。你请了本部门一位经验丰富的人负责这项工作。他在你部门的每个领域都工作过，你感到他有能力完成这一任务，可他似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你应当采取哪种领导方式？（　） A．高任务、高关系 B．高任务、低关系 C．低任务、高关系 D．低任务、低关系 答案：Ｃ 17–* ? 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 17–* 权变的领导理论（续） 领导者参与模型 （维克多·费罗姆） 指出领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构——无论是常规的、非常规的，或者介于两者之间的某种形式—— 它根据不同的情境类型，给领导者提供系列应该遵循的规则或者规范，以决定领导者在决策中的参与类型和程度。 ? 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 17–* 权变的领导理论（续） 领导者参与模型权变因素： 决定的显著性 承诺的重要性 领导者的专业知识 承诺的可能性 团队支持 团队专业知识 团队实力 ? 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 17–* 图表 17–5 费罗姆的领导参与模型中的领导风格 裁决： 领导者独自做出决策，以宣布或说服方式告知群体成员 个别磋商： 领导者与个别群体成员交流问题所在，获得建议，最后做出决策 群体磋商： 领导者通过会议形式向所有群体成员说明问题所在，获得建议，并在此基础上做出决策 推动与促进： 领导者通过会议的形式向群体告知问题的所在，领导者扮演助推器的角色，明确具体的问题并规定决策的范围 授权： 领导者让群体做出决策，但要求在规定的限制条件内完成 Source: Based on V. Vroom, “Leadership and the Decision-Making Process,” Organizational Dynamics, vol. 28, no. 4 (2000), p. 84. ? 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 17–* 图表 17–6时间驱动模型 Source: Adapted from V. Vroom, “Leadership and the Decision-Making Process,” Organizational Dynamics, vol. 28, no. 4 (2000), p. 87. ? 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 17–* 权变的领导理论（续） 路径-目标模型 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，且提供必要的指导和支持，确保下属各自目标与群体或组织目标保持一致 领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格： 指示型领导者 支持型领导者 参与型领导者 成就取向型领导者 ? 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 17–* 图表 17–7 路径—目标理论 ? 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 17–* 领导有关的最新观点 交易型领导 领导者通过对工作成果进行奖励，指导并激励和鼓舞下属取得辉煌的成就 变革型领导 关注每一个下属的兴趣所在与组织发展需要 帮助下属用新视角看待老问题 能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力 ? 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 17–* 领导有关的最新观点（续） 领袖魅力型领导 一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动 魅力型领导者的人格特点： 有一个愿景目标 能够清晰生动描述这个目标 愿意为实现这个目标而勇敢前进不怕失败 对环境限制及下属需要十分敏感 行为表现超乎常规 ? 2007 Prentice