管理诊断-悠然财务管理.pptVIP

Roland Berger Strategy Consultants Module und Variations_E 管理诊断 ——财务管理 引言 财务管理是管理诊断的一部分。本篇从集团总部财务中心定位与职能发挥、全面预算管理、对子公司的过程监督和控制、审计等四个角度来审视财务管理方面的现状和需要改进的方面。 财务组织与职能发挥方面，我们建议逐步将重要的三级子公司纳入财务管理体系；同时加强财务管理职能的发挥。全面预算管理方面，我们建议预算要与战略、计划相结合；同时完善全面预算管理体系。对子公司的过程监督和控制方面，我们建议完善财务委派制度；完善资金管理；同时加强制度建设、制度执行监督。审计方面，我们建议对审计范围和审计内容进行规划；同时探索更适用的审计模式。 导言 集团成立之初，明确了集团在近期将实行稳健发展的财务战略、采用 “集权式”财务管理模式，以适应集团成立之处稳健发展的要求 集团财务管理组织结构 目前集团采用的财务控制系统是逐级控制——总部财务中心控制二级公司财务管理、二级公司财务部控制三级公司财务管理 集团总部财务中心是集团财务管理的龙头 在对子公司的财务管理中，集团总部的财务管理已经初见成效 目前财务中心的组织结构 目前集团财务中心的职能发挥无法满足其作为集团财务管理中心的要求 财务中心目前人员结构、素质还不能满足集团财务战略、财务管理模式的要求 2004年集团开始尝试开展财务预算，目前仍处于指标探讨阶段 全面预算的主要内容 预算是为确保集团战略目标实现的手段，因此预算首先要与战略、经营计划挂钩 全面预算管理程序——年度预算的编制 全面预算管理程序——预算实施与控制 全面预算管理程序——预算分析与考核 集团距实现全面预算管理还有很长的距离 对子公司进行财务监督与控制主要通过以下几方面开展 财务人员委派制度从2002年实行起，在逐步完善 但就目前来看，财务委派尚未起到实质性的作用 在委派制度的执行过程中，有很多的问题需要解决 已开展的对委派人员的考核工作，不能达到对委派人员工作业绩进行客观评价的目的，需要进行改进 委派人员的培训问题也将是下一步面临的紧迫工作之一 集团成立之后，出台了一系列对子公司进行规范的制度，规范了集团的财务行为，但制度的监督和完善上应进一步加强 资金管理上，随着资金软件的使用，已经基本实现了资金的即时监控，但尚未成为真正意义上的结算中心 成为集团财务结算中心，对目前的财务中心在内部管理上提出了更高的要求 通过融资满足了集团资金的需求，但融资管理工作尚未到位 投资是集团公司管理的重点之一，目前的投资管理流程必须进行完善 投资是集团公司管理的重点之一，目前的投资管理流程必须进行完善（续） 会计信息系统的使用将大大加强集团内部的信息沟通，但如何推进是下一步面临的难题 审计作为开展财务控制的重要手段之一，在集团内部已经积极开展，并取得了不错的成绩 集团审计工作的开展范围和开展内容尚未进行自觉的规范 内外审结合的审计模式适应了集团目前实际情况，但这种方式将难以集团业务进一步发展的要求 审计的最终目的是为了使被审单位进行改进，这将是下一步内部审计工作开展的重点之一 综上所述，为了适应集团的发展，财务管理工作必须在现有基础上继续加强 目前在投资管理过程中，呈现的问题主要是—— 问题一：投资评审委员会评审职能发挥不充分； 问题二：在投资管理过程中缺乏立项环节。 提出投资方案 战略发展部汇总 投资评审委员会论证 执行投资项目 集团董事会审批 提出投资方案 战略发展部初步筛选 投资评审委员会评审 总裁办公会决策 集团公司董事会决策 执行投资项目 100万元以下 100万元及以上 成员单位形成控股权的投资管理流程现状—— 集团总部投资管理流程现状—— 问题一：投资评审委员会评审职能发挥不充分 集团投资评审委员会应是投资过程中的参谋机构，负责为决策机构决策提供投资项目决策建议； 投资委员会目前的成员是集团总部各部门的负责人，较少引进外部专家； 目前评审委员会常常是以临时召开会议的方式进行评审，评审委员难以对评审项目情况深入了解； 内部人员由于业务领域、信息广度等因素的限制，在评审程序不完善、缺少参与调研的情况下，难以准确把握项目背景情况、机遇与风险，因此很难提出科学合理的参谋建议，使得投资评审会议更象是“中层干部联系会”。 问题二：在投资管理过程中缺乏立项环节 目前在集团总部投资过程中，战略发展部在进行初步筛选评价项目建议之后提交至评审委员会进行评审，同时收集详细的项目资料； 立项环节是决定是否进行详细论证的决策过程，因为项目详细论证需要投入人力、物力和财力，立项环节是决定是否花费这些成本进