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汪建国：不这样深入一线，所谓“了解顾客”都是假的 2014-12-12 HYPERLINK "javascript:void(0);" 五星控股集团 如果说企业家的野心在不同阶段有不同的理解，那么汪建国现在的野心就是做几个好的商业模式，创造几个成熟的商业品牌。商业模式的创新是现阶段汪建国最兴奋的事。 离开五星电器后，汪建国开始潜心研究商业模式的创新，他重新思考如何创造顾客，回归商业的基本面和做企业的本质。访谈中，我们聊到过去五星电器与百思买合作期间给他带来的深远影响，他亲自深入一线乡镇市场进行调研的经历，以及连续创业的感悟与思考。 其中一点对汪建国的冲击非常大：有着多年经商经验的企业家总是坚定地相信自己的经验，但事实上，很多事并不是你原来想象的结果。在他与百思买共事的四年里，西方先进的零售管理经验和以顾客为中心的系统建设让他重新审视自己的经营思路，这种影响也在他随后的几次创业历程中充分体现。不管是做孵化器，还是创造孩子王、汇通达、好享家等一系列新的商业模式，最最让我感受最深刻的是，抓住本质的东西去做。 在访谈中他多次提到，作为一个企业家，永远不要试图觉得自己能驾驭顾客、理解顾客，最重要的是回归到顾客真实、具体的场景中。互联网时代人们更容易浮躁，但企业应该回归商业本质，其实我们为顾客做的并不多。 300万的教训：人怎么会成为第一要素？ 西方喜欢把顾客分为天使和魔鬼。所谓天使，就是这个顾客可能有黏性，可以永远保持联系，可成长，能带来价值，不是一锤子买卖。魔鬼顾客不是来做生意的，是那种整天排队，一搞促销就来的顾客。天使和魔鬼是无法量化的，只有细分以后，才能找准你的顾客。也就是说，愿意跟你合作的顾客才是真正的顾客。 最重要的是能把顾客分为几个核心群体，比如以年龄段划分，区域分类，把这个分清楚后，再满足顾客的个性化需求。真正分到最后还是个性化，这个顾客小孩多大，他喜欢什么品牌，通过数据进行准确细分。 个性化，一定需要用数据来支撑。比如说买了尿不湿没买奶粉的，买了奶粉没买尿不湿的，买了食品没买玩具的，买了玩具没买用品的...要这样分出来，分析为什么没买？而不是笼统的分成几岁，或是按区域划分。要分就分细致，细分之后，尽可能地研究顾客个性化需求。 五星有一个特别典型的案例，我把它称为“三百万的教训”。2006年，五星电器与百思买合作，百思买的国际部总裁也曾是埃森哲的合伙人，这个老头非常有经验，做过很多大型企业的咨询。他提出的第一个话题就是，五星电器要转变的话，必须要找准自己的顾客。他当时非常希望我去做一个咨询调查，调查的核心内容是顾客凭什么来到五星电器卖场购物。是冲着五星电器品牌，冲着汪总，还是冲着某件商品，究竟是什么？ 作为董事长，当时我并没有反对，但两次开会正式的提案都被我搁置了。原因是什么呢？因为做这个咨询报告要花300万人民币，还是请英国的公司来调查，心里就很排斥。客观来讲，最大的问题是花这300万我舍不得。后来开第三次董事会，他说300万的费用由百思买总部出，我就觉得赶紧去做调查吧。 后来从9月份开始，我们花了一个季度的时间，通过访谈、问卷，个别调研，甚至通过摄像头拍下与顾客聊天的场景。大量的研究得出一个出乎我意料的结论，顾客进店第一要素是取决于他对门店接待员工的信任感。 原来我认为顾客到五星电器来买东西，第一是冲着我的价格，价格就是体验；第二是服务，售前服务态度非常好，售后服务口碑也很好；第三是质量。最后弄了一个这么感性的调查结果，我是将信将疑的。人怎么会成为第一要素呢？ 我就找了一些员工进行试点去验证这个结论。第一家试点选在五星电器在南京的一个核心卖场，做了一次试验预演。我选了6个差不多大的优秀导购，跟顾客互动交流。一段时间后，我发现这6个营业员的销售总额在这个100多个促销员的门店占了49%。 于是，我就将这个经验推广到五星电器的所有门店，店里的导购员都叫家电顾问，当时在2008年、2009年整个五星电器的评效、营业额都非常好，在行业当中我是领先的。 后来想想，百思买帮了我很大的忙，这300万的投资花得非常值。如果不做这个调研，五星电器当时可能就卖不到那个价格。这个实际上是我的一个经验，也是教训。后来在百思买的董事会上，我自我检讨了。这是一个非常典型的案例。后来，我创业做孩子王、五星控股，包括我对一线的员工招聘、培训以及投资思路都不一样了。 以前传统家电行业完全是恶性竞争，没有考虑到顾客感受。与百思买合作的这段经历在我的整个成长过程当中是进步最快的几年，应该说这四年相当于我读了EMBA或者是MBA。在那个阶段，西方零售业在顾客的视角、以顾客为中心的系统建设方面是超前的。真正以客户为中心的理念，他们有一个客户为中心的体系：如何以客户为中心，从哪些地方去考虑问题。当时我们觉得这个事情就是我们未来的方向。 呆在办公室，永远搞不