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第五章 员工激励与薪酬管理 学习目标 员工激励理论 企业工资制度设计 企业薪酬体系 员工激励机制设计 案例 一、员工激励的概念 所谓员工激励(Motivation)，是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。 大多数管理者认为，激励就是主要通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行为起来，付出更多的时间和精力，以实现激励主体所期望的目标。 激励包括激发和约束两个方面的含义，奖励和惩罚是两个最基本的激励措施。 激励过程的核心阶段 1、马斯洛需要层次论。认为激励的根源是一种内在的压力、内在的需要，个体具有复杂的多层次的需要组合。 2、阿德佛的生存、关系、成长理论 认为个体具有三种基本需要：生存、相互关系与成长的需要。 3、戴维.麦克利兰成就动机论 认为个体都有三方面的重点需要：成就动机、社交动机与权力动机。 安排工作后，应定期向员工进行工作绩效的反馈，这使得员工能对其行为进行必要的修正。 通过向员工提供成功的榜样，使之有可仿效的对象。 帮助员工修正自我设计。高成就者能够接受自我，并在工作中寻求挑战与责任。 指导员工的工作意愿。员工应当考虑设置现实的目标及其实现途径。 成功管理者的权力动机要强于社交动机。 4、赫茨伯格的双因素理论 认为影响员工工作感觉的两种不同因素：激励因素和保健因素。 内容型激励理论的比较 5、期望理论 维克多.弗鲁姆认为，动机强度取决于效价，期望值和工具性三者之间的乗积；效价是指个体对某一目标或诱因偏爱程度。 期望理论的应用 管理者应设法确定每个员工所应得的报酬。 应采用观察、可计量的术语对员工的表现进行等级界定。 确定员工的业绩标准。 将企业业绩与员工所渴望的工作报酬直接挂钩。 确认员工动机，不应忽视员工的认知。 就对引发冲突的情形进行分析。 应确保激励能激发员工作出重大努力的程度。 6、赫茨伯格的公平理论 组织中投入与产出的事例 出勤 人际沟通技巧 工作努力（长期） 教育水平 工作经历 工作业绩 个人表现 业务经验 社会地位 技能 培训 个人投入产出比较模型： X 为本人；Y为他人。 内部公平：员工之所得与组织内其他人相 比较的状况； 外部公平：组织中的员工同其他组织从事 类似工作的员工之所得相比较 的状况； 个人公平：对个人贡献进行奖励的状况； 组织公平：组织内部如何分配利润。 不公平的激励过程 个体为减弱焦虑会采取的行动 个体可以采用增加或减少投人以达到其所认为的公平水平。 个体可以通过改变其产出以恢复公平感。 个体可以对其投入与产出进行心理曲解。 个体可以离职或者要求调到其他部门工作。 个体可以通过更换新的参照对象以减弱不公平感。 个体可以对他人的投人与产出进行心理曲解。 公平理论的应用 第二节 企业薪酬制度设计 工作价值评价制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度 薪酬制度的设计程序 薪酬制度调整的类型与方法 工资定级性调整 物价性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整 ?一、职务评价方法 职务评价是找出企业内各种职务的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。 海氏系统法 海氏系统法又称“指导图表——形状构成法。”由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。 对不同部门不同职务之间的相对价值进行相互比较，予以量化确定。 海氏法实质上就是一种评分法。他认为所有职务包含最重要的付酬因素有三种： 1．第一种付酬因素智能水平。 海氏职务分析指导图表(之一) 举例： 打字员班长（职务甲）、专业知识 4级（高等业务性的15%等级分差） 管理诀窍 起码的 人际关系 关键性的 价值分 152 高级工程师 （职务乙）、专业知识 7级（精通专门技术的） 管理诀窍 起码的 人际关系 基本的