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江钻母子公司管理建议报告 二零零一年四月 管理控制 组织机构 战略规划 战略规划、组织机构和管理控制组成战略管理的金三角 组织的管理者影响组织中的其它成员以落实组织战略的过程。 组织各项功能的分类与组合。 设定组织的长期发展目标 江钻新的组织机构实现有效运转，需要科学合理、符合实际的管理控制系统做保障 公司 职能部门 子公司 事业部 事业部 …… 子公司 生产厂 …… 战略 业绩 控制流路径，包括对下的控制和对上的报告。 拥有一定权限、承担特定责任的组织单元。 江钻管理控制系统的关键控制对象是子公司和事业部 管理控制 职能部门 事业部 子公司 参谋部门，权责容易界定清晰，工作程序化程度高，部门工作效果对公司最终经营业绩起间接影响。 直线部门，权责界定较难，工作非程序化程度高，其工作效果对公司最终经营业绩产生直接影响。 非关键控制对象 关键控制对象 一般情况下，对子公司的控制与对事业部的控制会有所不同 对事业部控制 对子公司控制 控制结构 内部组织机构 法人治理结构 总部控制对象 事业部经理层 子公司董事会 人事控制 的关键点 选派任命总经理 组建董事会、监事会 经营业务控制 下达计划 贯彻战略 责任中心定位 利润中心 定位可以不固定 法律地位 非法人 法人 在对子公司的管理控制中，法人治理结构是一个关键的问题 子公司股东大会 子公司经理层 子公司董事会 子公司监事会 委托代理 委托代理 委托 监督 监督 母公司 影响 所有权 控制权 经营权 子公司法人治理结构 母子公司间推行法人治理结构要通过“依法进行”来达到管理控制的目的 权力行使 权力分配 操作要点 在子公司股东大会里，由母公司法人代表或授权法人代表来行使母公司股份代表的权利； 向子公司董事会派出董事或董事长来行使决策控制权； 向子公司监事会派出监事来行使监督权。 子公司董事会选择和聘任子公司总经理； 子公司的日常经营管理权下放给子公司经理层。 给子公司董事会和监事会“减肥”，减少母公司的控制幅度，必要时可根据《公司法》的规定，只设执行董事； “多管人少管事”，具体经营业务可由派出高级管理人员完成。 江钻母子公司内部管理控制中推行法人治理结构，应着重做好两方面工作 子公司层面 母公司层面 母公司通过规章制度，约束其派出董事、监事的行为，规定其决策权限； 设计指示和汇报的工作流程，使日常控制顺畅； 加强考核，奖惩兑现 子公司通过制定《公司章程》、《公司章程细则》等法律文件，理清股东大会、董事会、经理层的权利与义务，形成有效的约束与制衡机制。 江钻现有子公司的实际情况，可以通过法人治理结构对其采取与事业部类似的控制办法 根据两家子公司的特点，在控制要点和控制内容上有可能采取与事业部相近的做法 产权特点：母公司绝对控股 治理结构：形式上已经完善，但作用发挥不好 控制现状：母公司控制较弱，游离于战略之外 上海江钻 承德江钻 产权特点：母公司绝对控股 治理结构：形式上完善，作用发挥一般 控制现状：母公司控制力较强 在设计具体的母子公司/事业部管理控制体系时，可从四个方面考虑 控制体系 业绩控制 ： 总部下达一系列指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准。 对下属单位一定额度以上的经营权限进行控制。 制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息。 信息控制： 对下属单位关键岗位的人员进行控制 控制体系 人员控制 权限控制 企业经营状况评价 业绩控制的主要内容 业绩控制 定性控制 定量控制 定性工作的完成情况 基本业务与财务指标 计划完成率 业绩增长率 成果性：收入、利润