赢利与商业模式(深度剖析).pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 4、重新定位模式 重新定义客户：你希望自己的客户是什么样子？ *传统客户可能不是系统中最重要的客户 *客户是否还存在细分的潜在性 *最重要的客户往往没有介入价值链，而他们是权威的来源（如咨询者、评论者、推荐者） *新的客户群 关键： *发现现有客户群以外的客户群 *在更广阔的领域内寻找最重要、利润最丰厚的客户 *围绕这些客户设计你的企业 四、渠道模式 渠道模式 渠道倍增模式 中间商再生模式 渠道集中模式 渠道压缩模式 不断困扰的价值链下游 1、渠道倍增模式 生产厂商 中间批发商 零售商 客户 传统渠道 新增渠道 客户 1、渠道倍增模式（续） 渠道由少而多： 传统渠道：直销、行业分销、百货店、批量经销商、便利店 *消费者类型增加，满足的方式增加，导致渠道增加 *消费者需求和偏好的变化，使传统渠道不满足 挑战传统渠道 *传统渠道功能不全，当与客户的购买方式不匹配的时候，导致效率 低下。因此，满足客户的成本上升，利润下降。 *传统购物时间成本高 *渠道倍增侵害了现有渠道的良好关系，激怒了传统合作伙伴 适应渠道倍增模式 *制造商：尽早采用新的渠道，并成为他们的首选 *渠道商：开发适应现有和潜在客户希望购买方式的新渠道 增加客户选择的机会 就等于增加了市场机会和市场适应性！ 2、渠道集中模式 渠道由多而少： 将成本转移给客户的同时，减少客户购买总成本，增加客户价值（商品价格、购物时间、交通成本、一站式服）。 许多行业的传统渠道特点是由巨大数量的小规模零售点构成，尽管接近客户，可以提供个性化的服务，但是由于系统零碎和功能不全，导致管理和服务成本高：要么不赢利；要么客户支付更高价格。 2、渠道集中模式（续） 客户情景渠道模式：从产品渠道到客户情景渠道，面向客户进行流程重组，即找出客户喜欢集中采购的流程是什么，然后为客户建立集中采购布局。 规模经营与改善客户服务是渠道集中的特点。 *六个沃尔玛吃掉半个深圳（集中） *收购和特许经营（整合） 3、渠道压缩模式 渠道压缩模式：无中间商模式，即多余环节消失的模式 多环节分销系统的功能：将大批量货物化整为零的销售 传统分销系统的代价： *周期长 *成本高 *对环境变化适应慢 传统分销系统的现代挑战： 消费者：更大便利和更低价格 制造商：对更有效分销的追求 3、渠道压缩模式（续） 供应商 渠道 渠道 客户 供应商 渠道 客户 供应商 客户 3、渠道压缩模式（续） *提高效率（如鲜花、菜蔬、海鲜等），更加接近消费者，或建立供应商与消费者的直接联系 *把消费者的不满和低效率转化为消费者满意和精简的供货体系 *增值低的分销商消失了，带来双方的收益（成本下降、资产减少、信息交流质量改善等） 例： *鲜花：花农、快递、客户（花农、快递公司变成可替代资源，减少资产运营风险） *邮购：供应商、快递、客户 *特许经营：供应商、特许加盟店、客户（利用品牌优势，特许经营商可替代） *国际假日旅游集团 *处方药：医院、病人、制药厂 *传统经纪人改变为综合理财 4、中间商再生模式 中间商的出路：在分销系统中创造新的增 值服务而获得再生 供应商 提供增值服务 客户 供应商 客户 4、中间商再生模式（续） *提供客户那些新的、供需直接联系所不能提供的、重要的增值服务 *向客户提供更为有效的交易方式 *把支离破碎的状态转化为高度组织起来的交换站 *旅行社：旅行信息行业（利用定房系统、票务系统、为客户提供优惠的旅行咨询和旅行服务） *价格在线：为旅行社和客户提供增值的中间服务环节 *交易系统：便于买卖双方的信息服务系统，降低各自的信息搜寻成本 互联网的产生为中间商再生带来巨大商机（183、185） 五、产品模式 以往，产品是公司赢利的中心。因为直接决定公司赢利能力的是产品（产品的功能是重要的或是特有的）。 而近年来这些模式的共同点是将原来附着于产品的价值转移到新的、稀缺资产上：如品牌、主打产品和解决方案等。 产品模式 从产品到品牌 从产品到解决方案 从产品到利润倍增器 从产品到金字塔 从产品到拳头产品 1、从产品到品牌 从有形到无形 *太多的选择和缺乏差异化（产品的功能和和服务的无差异化），给购买者带来难以置信的挫折感，因而触发了品牌模式。 *品牌提供了一个答案：品牌提供了差异和消费者满意度的承诺。 *导致结果：客户较少注意产品本身，而较多注意在这个产品上建立起来的品牌。 *将信任引入买卖双方的关系中：品牌给客户一个可以想象的质量保证。 1、从产品到品牌（续） 品牌的效应： *