沱牌公司组织结构设计与人力资源管理.pptVIP

目录 第一部分 理论、案例介绍与项目背景 第二部分 沱牌组织现状与主要问题 第三部分 沱牌组织结构调整的方向与原则 第四部分 集团组织结构设计 第五部分 股份组织结构设计 第六部分 决策流程设计与运行控制 第七部分 部门职责与管理规范 第八部分 各部门人员配备 项目背景与目标 四川沱牌集团公司经过和君创业公司的咨询后，确定了向生物制药产业和农业一体化产业转型的战略，对传统主业——酒业，将采取适度市场扩张的战略。白酒产业在近年内仍将是集团最主要的现金来源和利润获取手段。 战略的顺利实施需要适当的组织来配合，同时由于沱牌集团和沱牌股份原来的组织结构都存在一些问题，重新设计组织结构就产生了必然性。 本咨询报告将参照战略规划的整体要求，对公司组织结构进行相应调整和部分重新设计。项目工作的总体目标是借鉴先进企业集团的组织经验，按照公司流程要求，协助沱牌理顺组织结构，明确部门责权，保证战略实施。 战略如何决定组织 环境——战略——组织体系 1、环境决定战略。战略的制订和变革通常缘于外界环境的变化，企业为了在变化的环境中保持生命力，会采取适当的战略。 2、战略决定组织。战略实施的最基本保障是组织结构，重大的战略转变通常需要全新的组织设计。 3、环境影响组织。环境通过战略决定组织的同时，还直接对组织产生影响，组织只有首先很好地适应环境，才能对战略发生积极影响。 战略如何决定组织 战略的维度 一个战略的不同侧面构成战略的维度，这是我们了解战略决定组织的途径。 1、目标 2、进取性 3、战略中心 产业转型战略与组织设计 1、产业转型战略是当传统产业转入成熟和即将衰退时，将公司的业务重点向新兴行业转移。其特点是（1）传统产业仍将在一定时间内承担主业责任，保持其良好的赢利性是转型战略能否成功的重要基础；（2）新产业与传统产业在业务性质上差距较大，同时在资源需求上也有很大差异； 2、产业转型战略对组织的要求：（1）对传统产业和新产业，按业务板块分开进行管理；（2）对不同板块，依据该产业外部环境特点，设计相应的组织结构，以顺应不同的发展要求；（3）对传统产业，当企业仍存在竞争力时，须采取适度积极进攻战略，以尽量多获利，延缓衰退。 沱牌组织现状及产权隶属关系 沱牌组织现状与主要问题 一、产权关系与业务管理不一致。 1. 未来沱牌的三大主要业务是白酒、制药（生物制药）、农业一体化，其中白酒和农业一体化存在一定相关性，因为短期内后者的基础仍然是酒精酿造。 2. 与上述业务对应有四个实体：四川沱牌曲酒股份有限公司（白酒）、四川沱牌药业有限公司（制药）、吉林天合农产品开发有限公司（酒精酿造和农业一体化）、上海复旦沱牌生物技术有限公司（生物技术）。目前的组织情况是：生物技术公司（生物技术）作为股份公司（白酒）的下属，由其管理，但与药业公司分开；同时天合（酒精酿造）也和股份（白酒）分开。这种结构没有将相近或同类业务统一管理，对管理效率有一定跗面影响。 3. 在股份公司下属子公司和参股公司中，虽然都与白酒主业相关，但因为在集团中同时存在类似业务的公司，在管理层级上显得混乱无序。如包装制品企业，销售贸易企业等。 沱牌组织现状与主要问题 二、集团公司与股份公司没有分开。 1. 集团与股份公司的职能部门虽然在形式上已经分开，但实际上是一套人马，两块牌子，二者的组织间存在职责界定不清，人员责任模糊等情况，自然就缺乏企业集团的经营和控制体制。 2. 集团公司与股份公司的酒业主体没有脱离，集团公司整体运作功能与白酒产品的经营功能混在一起，造成了集团公司的战略研究、产业扩张、多样化经营与交易协调等功能难以充分发挥，整个集团运作无序，甚至由于重股份、轻集团，集团几乎接近于一个虚设机构。 3. 与此同时，酒业作为集团的主业，没有为其营造出独立的经营环境，这样酒业的主体地位将难以体现，并将不可避免的影响股份公司经营积极性，只是在目前集团的地位没有股份公司突出，矛盾得以隐藏。 沱牌组织现状与主要问题 三、缺乏完善的计划机制。 1. 计划作为管理的最主要职能，在沱牌股份公司的组织设置中没有得到体现。集团也存在同样的问题。 2. 沱牌曲酒股份公司缺少综合计划部门，公司的年度目标由***来确定，但是，由于没有专门的计划部门统一规划和管理，***确定的目标就缺少综合的计划保证体系。集团面临同样的问题，但作为大型的制造销售型企业，股份公司的计划管理问题更加凸显和严重。 3. 另外，由于缺少综合计划部门，各部门的工作计划性不强，缺乏统一的协调和平衡，增多了部门间的冲突。同时由于大多数部门目标的制定、认识和贯彻不够全面，影响了公司的增长速度。 沱牌组织现状与主要问题 四、决策机制落后，没有