《绩效管理e》课件.pptVIP

* 目标管理与绩效评价 目录  人才管理与评价制度 目标管理 期中回顾 绩效评价 反馈 人材管理及评价制度  人事制度 人材开发 录 用 人材配置 评 价 培 训 更新换代 等级 薪酬 人才管理由人事制度与人才开发两大基础级成，评价制度是将二者连接起来的一种重要制度。 管理及评价制度  评价制度是用于“管理”部下的工具。甚至可以说，掌握能恰当运用评价制度的技能，与掌握管理技能，这两者是同义的。 能力.技能 工作态度 行为 成果 组织的绩效 输 入 过 程 输 出 能力评价 行为评价 成果评价 （目标管理） 评价过程中遇到这样的问题  ● 目标从何而来？ ● 设定的目标如何评价？ ● 目标非常容易达成？ ● 下属的目标达成了，主管的目标为什么没达成？ ● 我该怎样与我的下属进行评价面谈？ 目标设定.目标管理  目标管理的定义 以要求该岗位担当的职责以及本年度的事业计划为根据而设定的。也即，对于“本年度， 我必须达成什么，才能说我完成了职责”的内容予以明确的阐述。 Management By Objectives 通过“目标”，对部下进行有效的管理，从而实现提高绩效的一种制度 目标设定.目标的结构  【对象.主题】 什么 【达成状态】 作为达成程度的判断基准 指标 使用何种尺度 水准 达到何种程度 如何做 【手段.方法】 期限（截止至何时为止） 目标设定.目标设定要点  “SMART”+A原则 Specific Measurable Aligned Realistic Time-bound Agreed 具体的 可测量的（尽可能） 与公司的战略、目标相整合 不太容易达到的，但也不过分困难的 （具有挑战性） 期限明确的 上司与部下达成一致 目标设定.目标的种类  创造型 创造目前没有的事物 改善型 将现状变得更好 问题解决型 解决现有的问题 日常业务型 执行目前的业务 将组织初次经历的事物作为成果而设定的目标 .新产品、新技术的开发 .新系统、新方法的发现、开发等 将改善至更好的状态作为成果而设定的目标 .扩大销售额、提高市场占有率 .削减库存、经费，缩短时间等 将解决现有的问题作为成果而设定的目标 .消灭投诉现象、消灭交货期延误 .解决未回收资金、重新调整体系 将日常的业务作为成果而设定的目标 .编制报告书、输入资料 .进行工资计算等 目标设定.目标水准的设定方法  通常按5个阶段进行评价，则达成水准设定为3，由此设定1、2、4、5，上司与部下之间需要共有水准程度。 ■仅设定完成度3，由上司参考相对的标准，判断1、2、4、5。一次评价时的偏差通过 二次评价人员的调整来时行修正； ■ 设定达程度3，关于1、2、4、5也进行明确的定义并共享： .按照定量指标进行设定时，难易度的横向调整及验证非常重要 .按照计划→执行→成果的步骤，加上附加价值，设定水准； .运有通过“评价”“判定”形成的“质量”水准进行设定时 为明确部下目标的优先顺序，使用目标的权重分配。权重分配的意义在于决定部下拥有的资源（时间、金钱、能力及其他）的倾斜分配对象 目标设定.目标面谈  目标面谈的目的：达成共识 上 级 的 认 识 管理者的角度 任 职 者 的 认 识 任职者的角度 任 职 者 的 认 识 任职者的角度 上 级 的 认 识 管理者的角度 期中回顾.目的  . 掌握在该阶段的实际成果并对实施状况进行整理，并进行进展报告。在该阶段认为较难 达成目标时，再次确认期初设定的目标的方向性以及评价人的支援内容，并视需要进行 商量，在评价人与对象人员间商讨必要的对策； .达成目标需要在执行的过程中不断的沟通、沟通，才能使目标顺利达成 期中回顾.方法  指导部下采取所期望的行为，并逐渐改变部下的行为 绩 效 体 系 行为（绩效）中包含产生绩效所需的“一系列流程”。为使部下的行为变为所期望的行为，需要分析该“一系列流程”的问题所在，并采取