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* * 致 中航地产 2010年01月 高通智库 两标杆企业比较研究 组织架构、管控模式及决策机制 土地获取 两标杆企业 比较研究 企业背景：民企VS国企 战略定位及市场表现 产品 标杆企业研究借鉴建议 结论： 两家资源背景的特点，决定了在商业模式、产品运做等一系列模式选择上的差异。 总结而言，万达更加突出的是市场竞争力；华润更加注重战略、资源导向，由此在借鉴性上也有所差异。 房企中战略、资源驱动的成功典范 突出的商业模式、执行力 母公司雄厚的资金、资源 资本一直是发展的核心限制因素 央企 国资背景的民营企业 华润置地 万达集团 企业背景 资本是华润竞争优势，资本是万达限制因素 集团沉淀资金的有效使用上，华润是成功典范 资金利用效率万达更具借鉴性 资本的本质差异，造成两家企业在发展模式上的不同，并贯穿各开发环节。 总 结 侧重集团资本的增值、保值 快速周转解决扩张需求 资金定位 集团资金+股权融资+销售收入+境外长期贷款 开发贷款+销售回款+股权融资+抵押贷款 资金来源 集团资本+证券市场融资 以销售回款为核心的“短债长投” 资本模式 华润置地 万达集团 资 本 组织架构、管控模式及决策机制 土地获取 两标杆企业 比较研究 企业背景：民企VS国企 战略定位及市场表现 产品 标杆企业研究借鉴建议 华润：高效利用母公司资源，借助集团资本和证券市场推动，稳扎稳打，做大做强房地产业务。 万达：聚焦商业地产，通过商业模式、产业链竞争力，突破发展限制，迅速做大做强，在发展中解决问题。 总 结 高毛利模式 高周转率模式 盈利模式 “新增值服务”的差异化竞争力 全产业链竞争力 竞争力 集团孵化+租售并举+证券市场操作 “现金流滚资产”阶段 商业模式 国内领先房地产企业 国际最大不动产商之一 发展定位 华润置地 万达集团 战略定位 ２００７年 ２００８年 营业利润率 万达 15 15.9 华润 26 22. 9 市场表现对比 269 500 项目储备（万平方米） 9.67 10.34 租金收入（亿元） 68 300 建成面积（万平方米） 华润置地 万达集团 万达与华润置地持有型物业指标比较 华润集团“孵化模式”，外生性的提高了置地公司的资产规模，净资产回报率偏 低。因此，置地公司的高毛利模式对应“孵化模式”有其必要性。 万达集团采取快速开工、快速销售的“高周转”模式，同时项目内包含高溢价 的商铺部分，单体项目租售结合，对销售形成促进。 万达的“高周转”模式定位，加之执行力支撑的开工能力；对应华润置地注重 土地储备模式、开工能力较弱，造成了两家企业在销售营收上的差异。 在销售部分、持有部分的利润表现方面，华润均优于万达。这种差别的原因 在于：资本差异、商业模式差异、开发能力的差异等。 华润的持有型物业在营收中的占比在10%左右，万达在5%左右，从营收结构的 稳健性角度，华润优于万达。同时也显示出，万达所处的高速扩张的“跑马圈 地”阶段，地产补商业经营的特点显著。 市场表现的差异原因 组织架构、管控模式及决策机制 土地获取 两标杆企业 比较研究 企业背景：民企VS国企 战略定位及市场表现 产品 标杆企业研究借鉴建议 结论： 在执行力上，万达具有行业内突出的竞争力 在管理风格上，华润在国企中具有领先性 稳健推进 行业突出的执行力 国企风格 高福利待遇+职业空间 注重企业文化、培训体系 高度注重企业文化、制度建设 科学管理体系、稳健管理风格 职业经理人制度、军事化管理风格 华润置地 万达集团 管理风格 华润在房地产业务领域的组织结构：集团总部的主要负责人均为置地公司领导，置地核心决策者也为集团领导，形成了对华润置地业务发展和决策的支撑。 万达的组织结构扁平化，缩短了管理和决策链条。 总 结 华润集团主要决策人，为华润置地董事会成员，主要体现在资本控制层面。不参与具体经营，但对华润置地发展情况有深入了解。 华润置地的核心决策人员，为集团核心决策者，具有丰富房地产行业经验。 华润置地核心管理团队，结构精炼仅4人，由集团领导人与北京、成都城市公司领导构成。 规划、招商、自营商业产业、开发等各个环节由副总裁负责，副总裁直接向王健林汇报工作。 特 点 华润集团的主业之一 “集团公司与华润置地+城市公司”两级结构 高度集权、扁平化 组织结构 华润集团绝对控股 民营控股 股 东 华润置地 万达集团 组织结构 决策机制 华润的决策机制，在“6S+EVA+BSC”体系下兼顾风险与效率。在具体操作中，强调效率优先；通过管理决策层的人事安排、工作方式