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6.8 KPI考核 谢谢！ 2.14、流程管理的价值体现 建立…… 2.15、流程管理的价值体现 把流程从职能组织的背后移 满足和超越客户的期望 建立顺畅的业务流程； 提高运作效率 明确职责，建立高效的团队 客户 股东 人员 企业策略 业务运作 创造股东价值 确保业务运作和企业策略的一致性 三、如何在企业推动流程管理 3.1、如何在企业推动流程管理 一、把握流程的本质 流程的本质就是流程存在的目的、意义和价值 当我们进行流程管理工作时要把握流程的本质，关键点在于分析并找到流程对于客户及公司的价值，对客户的价值来源于客户需求的分析，对公司的价值来源于公司战略及经营目标的分解 二、抓流程管理的重点 A、什么样的流程需要管理： 1、具备可管理的条件，到了可管理的级别 2、具备管理的价值，有合适的投资回报 B、什么样的流程具备可管理的价值： 1、流程的跨度越大越值得管理，尤其是跨部门的流程 2、流程参与的人越多越值得管理 3、流程发生的频率越高越值得管理 3.2、如何在企业推动流程管理 三、从企业角度定位流程管理 企业对流程管理的需求来源于：A、战略导向的分析，研究公司的年度经营计划与经营管理策略重点；B、问题导向的分析，从流程的视角分析公司经营管理中存在的问题 四、一手抓短期见效项目，一手抓体系建设 流程管理要时刻关注价值，价值体现在是否可以用财务数据来衡量，是否和企业期望直接相关 五、建立流程管理的团队，以项目组的方式来组建同盟军 六、以问题为导向，从容易的地方入手 流程导入阶段要先建立流程刮泥的样板工程，化繁为简，化虚为实；筛选流程管理切入点要秉持问题“颗粒度”适中，问题难度小，价值大，代表性高，公司痛点所在的原则 3.3、如何在企业推动流程管理 七、立足业务的流程管理 流程管理的重点是要让公司流程所有人掌握并有效应用流程管理的理论、方法与工具；要理解业务的本质，站在流程所有者的角色组织大家去应用流程管理工具，将流程管理思想演变成业务管理的方法、手段与具体案例 八、去专业化的流程管理是流程管理的高级境界，把流程管理的“神”与专业领域管理相结合 九、流程管理战线不宜铺的太宽、太长 十、根据企业的紧迫度、投入产出、基础条件来把握好流程管理的节奏 四、流程管理体系概述 4.1、流程管理的指导思想 把流程从职能组织的背后移 1、我们将以国际先进的流程理论为基础，向业界标杆学习，结合迈思普企业实际情况建设有特色的流程管理体系。 2、所有流程设计都必须强化体现对客户的价值，始终围绕“客户满意、价值体现”这个主体思想来进行，当然，这个过程中同时要兼顾考虑公司成本、公司风险。 3、所有流程都必须时刻审视“整体绩效最优”的系统思想，不能让现有的流程框住思路，不能让新流程去迁就现有的人员、部门，而应该调整公司的组织结构、职责分工、人员岗位设置去适应优化后的流程。 4、充分发挥每个流程节点中的参与人在整个业务流程中的作用。将流程的决策点定位于业务流程执行的地方，强调业务处理流程上的人员素质，缩短沟通渠道与时间，提高反应速度，并强调团队合作精神 。 5、充分利用IT工具协调分散与集中的矛盾 ，在设计和优化企业的业务流程时应进行IT实现整合和信息共享机制，将串行工作流程变成并行工作流程，协调分散与集中的矛盾，但不必强求流程100%IT化 。 4.2、流程管理PDCA P-构建卓越的流程体系 D-使流程体系被正确的执行 C-及时发现问题与解决问题 A-持续优化流程体系 4.3、流程管理系统图 4.4、流程规划 定义： 流程规划就是基于战略和商业模式的分析，应用系统的方法，构建 一套结构化、可视化的“企业业务全景图”，明确各项业务价值关系的 接口，落实流程所有者，为系统管理与持续改进提供基础。简单定义为 对流程脉络线性化、格式化的过程叫做流程规划 目的： A、梳理企业的流程清单 B、理清这些流程之间的逻辑关系与接口 C、对流程进行分门别类，比如分级、分段、分类 D、明确各流程的所有者 E、对流程的重要度进行评估 F、搭建流程的绩效指标体系 4.5、流程梳理 定义： 流程梳理是指公司尚未固化（凭习惯或经验）的隐形流程显性化，或对 描述不完整、不清晰、与实际运作不符而影响规范化管理的现有流程进 行分析、清理与确认的过程，最后为流程建立方法与规则。 目的： A、隐形流程显性化 B、使流程运行线路清晰合理，各岗位职责明确 C、部门与岗位、岗位与岗位、活动与活动之间接口清晰 D、使流程操作的相关人员达成共识 4.6、流程执行 定义： 流程执行力就是实现规划目标的能力，对企业而言就是实现既定战略的 能力，它是将想法转化为行动，将目标转换为成果，将决策转换为效益 的能力。 如何保证流程的有效执行： A、流程执行力是设计出来的