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第1章 導論 本章大綱 1.1 國際化對人力資源的挑戰 1.2 國際人力資源管理內涵 1.3 國際人力資源管理與人力資源管理的差異 1.4 國際人力資源管理的重要性 1.5 國際人力資源管理的一般模式 1.6 國際人力資源管理者的能力與角色 1.7 結論 國際化對人力資源的挑戰 國際化的趨勢 環境不確定與文化差異提高人力資源的複雜性 國際化對人力資源的挑戰 隨著通訊、航空網路與交通等科技不斷地進步，使得運輸與通訊成本減少，而降低了國際間溝通的成本，而且也提升了來往的速度與效率。 世界經濟亦朝區域整合發展，例如：歐盟、北美自由貿易協定與世界貿易組織(World Trade Organization, WTO)，降低了國際間的經濟障礙。 國際間資本流動與外國人投資限制逐漸放寬。 國際競爭日益激烈。 過去移動困難的生產資源，今日在全球移動的速度比以往任何時候都要來得快。 環境不確定與文化差異提高人力資源的複雜性 多國籍企業在進行跨國經營時，首先會面臨新的環境，而對未來的事件難以做出正確的預測，這就是環境不確定性(Environmental Uncertainty)的挑戰。 大衛?利克斯(David Ricks, 1999)在其《國際商務中的障礙》(Blunders in International Business)一書中所言：「凡多國籍企業慘痛的失敗，幾乎都是因為忽略文化差異，缺乏根本的與細微的瞭解所致。」 國際人力資源管理內涵 國際人力資源管理的多元構面 國際人力資源管理的內涵 國際人力資源管理的功能環境 國際人力資源管理的多元構面 國際人力資源管理所面對的是不同國家（如母國(Home Country)、地主國(Host Country)及第三國(Other Country)），以及管理不同員工的類型（如母國員工(Parent-country Nationals, PCNs)、地主國員工(Host-country Nationals, HCNs)及第三國員工(Third-country Nationals, TCNs)）。母國員工若是在地主國則又稱爲派外人員(Expatriate)，其可能為母國公司的管理者、專家或是技術人員。 圖1.1 國際人力資源管理的管理維度 國際人力資源管理的內涵(1/2) 國際人力資源政策 國際人力資源政策係指跨國企業在海外擴張時，為因應所處的國際環境，跨國企業在國際人力資源管理上所採取的策略手段與控制措施，以及進行海外文化移植時所採取的模式。 派外人員管理 跨國企業係透過派外人員來管理剛設立的海外子公司，有關派外人員管理包括了人員的選拔、培訓、績效考核、薪資管理、職涯管理與勞資關係等議題。 國際人力資源管理的內涵(2/2) 跨文化人力資源管理 由於跨國企業是在不同國家地區發展，文化差異會造成人力資源管理也必須跟著調整。 當地人力資源管理 當地人力資源管理的內容包含了選拔、培訓、績效考核、薪資管理、職涯管理與勞資關係等人力資源功能，不過在當地政治法令、社會風俗與文化環境不同的情況下，與母公司的人力資源管理不盡相同。 圖1.2 國際人力資源管理的內涵 圖1.3 國際人力資源管理的功能環境 國際人力資源管理與人力資源管理的差異 摩根觀點 阿卡夫觀點 道林觀點 摩根觀點 高瞻遠矚的考量：例如：國際人力資源管理除了一般員工的薪酬福利外，還需考量派外人員的福利等。 較大的範圍與活動：例如：派外人員於地主國的所得稅與匯率之補貼是一般人力資源管理所沒有的。 更多的風險曝露(Risk Exposure)：國際人力資源管理風險較高，例如：派外人員的失敗，以及更高的派外人員薪酬與福利支出。 阿卡夫觀點 更多的功能 更龐雜的功能 對員工的個人生活有較多投入 階段重點調整 外在因素的影響 道林觀點 考慮更多的人力資源因素 需要具備更廣闊的視野 要更關心員工個人生活 隨著派外人員與當地員工的交替而轉變重點 風險曝露 更多的外在影響 派外人員特殊的功能 當地人力資源的環境差異 不同國籍別的人力資源管理 跨文化的人力資源管理 國際人力資源管理的重要性 國際人力資源為多國籍企業網絡的基礎 國際人力資源為國際化進程的基礎 國際人力資源是跨越國界知識傳遞的基礎 國際人力資源為多國籍企業網絡的基礎 多國籍企業內部強調建立互利的交換關係，此一關係有賴於信任關係的建立，以減少內部層級的不確定性。此種信任即成為多國籍企業聯繫著地理與目標分散網絡組織的基礎，潛藏於社會網絡之中。社會網絡具有動態性、根植性、中心性與開放性的內涵與特徵，是社會單位間體系關係的複雜結合，包括：政治、經濟、管理，以及文化的網絡關係。 國際人力資源為國際化進程的基礎 在國際進程學派的假設下，國際化進程能提升人力資源的歷練與經驗；而人力資源的歷練與經驗也可促使多