第五章设计组织结构职权和控制.pptVIP

第五章 設計組織結構：職權與控制 學習目標 解釋為什麼組織需要發展職權層級，以及了解垂直分化的過程。 描述最能有效協調和激勵組織行為的層級設計方式。 了解本書第四章曾討論過的如分權與標準化等方式，如何用來取代管理者與直接監督部屬的控制方法，並影響組織層級的設計。 了解科層結構的設計原則，及其在設計有效的組織層級上之應用。 說明組織為何要在部門內與部門間，讓層級扁平化，以及對團隊賦權。 5.1職權：組織如何與為何會產生垂直分化 5.1.1層級的出現 當組織成長時，員工數量增加並開始專精化，此時有各種不同任務要執行，分化程度提高，員工工作協調也變得愈困難。 而分工與專精化，個人成效的好壞以及貢獻的多寡不易確認，於是很難評估個人的表現。 增加管理者便是要去監督、評估與獎賞員工。 5.1.2規模與層級數的上限 在特定組織規模下，層級數多的組織稱為高聳式組織。 層級數少的組織稱為扁平式組織。 據研究，僱用超過3000位成員的組織，可能會有七個層級。 組織成長過程中，管理者人數增加的比例會小於員工總數增加的比例 因為高聳的層級會帶來許多嚴重的問題。 5.1.3高聳式層級的問題 溝通問題︰ 層級數太多，會阻礙溝通，決策變緩慢。 管理者可能為自身利益去操控資訊。 激勵問題︰ 隨著層級數的增加，每個層級的管理者所擁有之權責的相對差異則減少。 在其他條件不變的情況下，擁有更多權責時，會有更強的動機去好好執行任務。 當層級數很多時，造成管理者容易逃避職責。 科層成本︰ 僱用管理者是要花費金錢的，因而管理者與層級數愈多，科層成本愈大。 個案--王安實驗室的新結構 原有結構 高聳集權式 9個層級 結果 公司倒閉 調整後的結構 將控制權下放 5個層級 結果 成為該產業的第四大供應商 5.1.4帕金森定律（Parkinsons law）的問題 在層級結構中，管理者重視他們在層級中的地位。 與他們同一層級的管理者愈少，以及他們底下的管理者愈多，就代表他們在組織層級中的地位愈高。 因此，管理者設法增加部屬，這些部屬也知道要增加自己的部屬才有利於自己的地位。 「工作擴增到足以填滿可用的時間」即是帕金森定律。 帕金森定律 案例 船隻減少68% 船廠官員增加40% 統領艦隊的高階官員增加79% 原因 官員想增加部屬,而非競爭對手 官員們為彼此製造工作 解決方法 聘管理者需由CEO核准 5.1.5 理想的層級數目：最小化指揮鏈 管理者應以僱用最後一位管理人員所獲得的附加價值與所花費的成本二者間的差值，作為是否再增聘一位管理人員的決策依據。 依照最小化指揮鏈原則(Principle of minimum chain of command )，組織應參酌其目標與所生存的環境，而後選擇最小數量的層級數，亦即組織應儘可能地保持扁平。 適合採用高聳式結構的情況 管理者需要有效監督屬下的工作,因為員工的任何錯誤均可能產生嚴重的災害。例：核電廠 5.1.6控制幅度 控制幅度(span of control)係指一個主管直接管理之部屬的人數。 管理者能有效監督的部屬人數是有上限的。 任務複雜度 當部屬們的任務是複雜且不相似時，管理者的控制幅度應窄一點。 假如任務具有例行性及相似性，控制幅度則可以寬一些。 任務相關性 當部屬們的任務之間密切相關時，協調與控制對於管理者而言是項很大的挑戰，其控制幅度會窄很多。 控制幅度 個案 大量生產的控制幅度約30-40人 生物科技公司的研究實驗室,可有效監督的人數少於30人 CEO的控制幅度不應超過6人 5.2控制：影響層級構型的因素/1 個案分析 在下列各種組織中,分別是什麼要素,決定適當的職權與控制結構 研究發展實驗室 研發工作適合採取團隊工作方式,讓工作團隊彼此監控學習,同時可降低監督需求 工作內容難以標準化 任務的複雜度高,關聯性低 員工發生錯誤,不會造成組織的風險 結論:可有效監督的人數少於30人 個案分析 大型的百貨商店 小型的製造公司 是否適合採取團隊工作方式? 工作內容是否可以標準化? 任務的複雜度高不高? 任務的關聯性高不高? 員工發生錯誤時,是否會造成組織的風險? 5.2控制：影響層級構型的因素/2 5.2.1水平分化 利用水平分化在提昇控制時，可避免高聳式層級所產生的許多問題。 因為水平分化所造成的是次級單位的層級發展，而使整體組織仍能保持扁平。 5.2控制：影響層級構型的因素/3 5.2.2分權(Decentralization) 要解決太多管理者與層級的問題，可以採用分權，有了分權便可減少直接管理監督的需要。 5.2.3標準化(Standardization) 管理者能藉由工作活動的標準化，使活動具有可預測性，因而取得組織活動的控制。 標準化降低管理者人數及層級數的需求，因為規則與標準作業程序取代人員直接監控。 5.