万科大客户开发式.pptVIP

3，差距及关闭措施 差距：●目前虽然进入了万科系统，但还未做大（份额不是第一；不是唯一的整体厨房品牌）； ●切入的项目，执行前（方案设计、交流）、执行过程（项目管理）、执行后（客户关系维护）仍存在不足： 1）设计： * 1、市场结果 2007年之前,没有做大客户的战略，也没有做大客户的模式，因而进行战略合作的大客户数量为0，从大客户渠道获取的订单为0； 2007年明确了大客户、大订单的战略思路，确定了目标房地产大客户群，并首选地产界的榜样企业万科为突破口，围绕客户需求做了充分的三情调研和开发方案，成功进入了万科渠道，获取了3000万的订单： 上海万科： 0 1500万 北京万科： 0 1000万 深圳万科： 0 500万 一、万科大客户开发模式 2、确定万科集团为第一目标 1、大客户开发战略定位 2、万科开发模式提炼 (关键点：针对万科大客户三情调研过程中了解到客户的难题，发现了切入的机会。) 3、确定上海万科为首先突破的关键任务 5、摸清了客户的难题并发现机会 6、围绕客户的难题及对手的情况做出差异化推介方案 4、找到上海万科内部人员作为教练 7，总结海尔前期与万科合作（空调工程）的问题点及改进方案 8，海尔差异化的整体厨房解决方案 先难后易，首先进入行业“榜样”渠道 摸清万科集团组织架构及目前的采购方式，确定首要切入点（链接三情调研） 推介方案（链接给万科的一封信） 客户难题：区域性供应商能力的局限性限制了客户精装规模迅速扩张；机会：上海万科原来的供应商传说将被收购 找到教练便可获得详尽的三情调研 进入了上海万科就等于进入了万科整个系统，而进入了万科就等于进入了整个中国的房地产系统 契而不舍，创造感动，改变了客户不愿见、不愿谈的态度 推介资料（链接万科推介资料） 9，客户参观工厂及工程实例 强化客户信心 10，战略入围，深入合作 参与到客户的前端开发 11，扩大合作 12，问题总结，闭环优化 成功进入上海万科后，顺利进入了沈阳、大连、北京等万科公司项目 13，模式提炼复制 成功复制到保利恒大阳光100等大客户 现状 A 甲方提出大概要求 设计师闭门造车，有什么推什么 甲方不满意 花色少，款式少 方案不符合要求 B 甲方指定方案 照着设计上样 效果不好 对手有的东西我们没有 新品采购流程太长 加急生产，效果不好 交货拖期 母本 选择区域最有影 响的装饰公司 得到终端 用户需求 设计针对不同人群的方案 A B 选择区域最有影 响的地产公司 获得项目的市场定位 提供完整的 解决方案 样板间展示 联合造势 合作 2）上样： 现状 方案交流 方案设计 甲方确认 样板间安装 方案复测 提交订单 生产、发货 安装 方案交流 方案设计 甲方确认 样板间安装 方案复测 提交订单 生产、发货 安装 母本 （目的：避免尺寸有误，但延迟了订单速度） 删除这两个环节，用装饰板保证可能生产的尺寸误差，订单提速5-7天 3）项目管理： 现状： ●执行过程、执行结果客户不满意； ●项目美誉低，影响订单的持续获取。 主要问题及整改措施 现状： ●没有客户关系，没有做好客户关系的模式； ●没有做客户关系的人； ●组织架构、人员储备预算落后于大客户开发速度； 4）客户关系： ●有清晰的组织架构 ●有成熟的客户关系管理模式 ●有优秀的客户关系管理团队 母本： 4.关键任务 ①.资源整合（人、团队、合作伙伴） ②.1+1+N团队： ①.目标大客户： 5.大客户开发目标： *