《致远协创产品介绍》-课件设计（公开）.pptVIP

* 1、在组织中，经常有一种行为，比如，领导对下级进行“任务下达“或者”交办事务“，这是管理者驱动组织的常见手段，在管理中被统称为”授权“。 2、然而，并不是所有的授权都能为管理者带来理想的结果的。在大部分实际工作中，出于种种原因，我们常常通过口头交待一些重要的事情，稍好一些的情况是你常常可以看到，领导会要求下属带着笔记本来听取授权，即使这样，仍然是有问题的。 3、对于纯粹的“口头授权“，由于缺乏记录，以至于管理者常常会遗忘，即使想起来真正要和下属进行工作检查时，也会因缺乏工作记录作为参考和评估的依据，使得对授权的执行效果的评估变得不清晰。 4、即使下属作了笔录，但每个人的理解力和表达力是差别很大的，更大的可能是，记录的内容、重点与领导希望表达的是不同或者有差异的。 5、如果你在A6中，那么你可以写一份协同－－通过书面进行目标或任务的交待，这样至少能够最大限度地避免执行者对你的曲解，并且，在多人执行一项任务时可以很方便地通过选择多个对象来“匹配“这项工作所需要的人力资源。 6、这不仅仅是一个流程图，重要的是，在授权者和被授权人之间建立了一种“可视化的责任关系”，对于双方而言，这项工作一旦以协同的方式发送出来，无论执行多长时间，有多少人参与，都将有凭有据有始有终皆可以被“看到”。 * 难题 1、更多的情况可能是，中层骨干在领导哪听取了任务的说明之后，回到办公室召集自己的下属，三言两语地把事情又交待给了其他人，这种情况叫二级授权。在传统办公的条件下，当领导对中层经理交待完事情后，除非中层干部主动汇报，否则，领导既不知道中层干部会自己去干还是交待其他人、什么人去干，也不知道任务进展的状态，领导常常处于一种被动的状态。 2、如果在A6中，领导采用了协同方式进行授权，那么领导可以跟踪事务的进展，当下属完成了局部或全部工作时，系统会及时发出短消息通知，领导可以第一时间了解进展情况。你会看到，不同的执行人的状态和他们的回复的任务进展情况。 3、当中层经理对下级进行二级授权，挑选了领导所不知道的基层执行者的时候，这一过程立刻以流程变化的形式被A6给展现了出来，在系统的及时提醒下，领导可以看到这一变化的过程，随时通过在线通讯对基层执行人员进行补充说明或训导，以确保任务的达成。 * 制度执行的难题： 1、大多数人仅仅在入职培训时见过所谓的“制度” 2、制度是对组织行为进行约束的“法律”，遗憾的是制度常常锁在抽屉或者保险柜里 3、厚厚的制度，常常让人望而生畏，几乎没有人能记住与自己相关的所有制度的细节。 4、制度的执行常常涉及多个环节，传统的人找人“照章办事“的效率很低，常常因中间环节的延误使得重要工作变成不得不立即处理的”紧急重要“的事务，最终导致了”打破常规“的违章处理情况大大增加，使组织处于失控状态。 * 众所周知。组织中的知识管理有三个过程： 信息采集－?整理筛选、分类归集、形成知识－?然后通过对不同对象授权进行共享，完成知识的价值。 1、对组织实现知识管理的目标而言，最大的难题是缺少“组织级”手段，尽管每个人电脑中都存放着各种自己认为有价值的信息，但就整个组织而言，建立并按照中央的知识标准去收集、整理、分类信息仍然是非常困难的，因此大部分情况下，知识仅仅对自己有价值，并没有发挥出对他人的价值，而一些或许对自己有价值的知识却常常沉睡在他人的文件夹中。 2、我们曾经见过一个客户单位，每个人都有一张打印的纸张，上面记录了单位中其他人共享的windows文件夹的口令，虽然windows文件夹是一种比较方便的共享方式，但实际的情况是，你并不知道你的文档对哪些人会有价值，但你还不能完全公开，缺乏授权体系的知识管理就是这一种理不清的纷乱的网状的低效率模式。 3、另外一个显而易见的情况是，大部分情况下，我们收集的所谓“知识“，都是一些文档型的文件，如word、ppt、网页等，但缺少过程型知识！！！我们可以设想，对于一个刚刚到位入职的项目经理而言，对他最有价值的知识不是网络上收集的项目管理知识、技巧，而是前期项目进行过程中所发生的所有重要的过程和结果！！！很遗憾的是，传统行为过程是难以被记录的，除非。。。。 4、用了A6就完全不一样了。前面提到A6能保存所有的你希望保存或强制保存的所有管理行为过程，沉淀下组织中最宝贵的知识财富－－过去！ 5、知识管理员可以通过A6的强大的文档管理功能，为各个部门建立文件夹，存放部门知识，可以在模版中强制规定组织所需要的任何过程，然后通过A6的文档授权功能，根据知识的内容和对象，授权不同的人以不同的方式共享从单一文档到整个文件夹全部文档的所有需要的知识。 * 1、在组织中，最常见的问题是沟通不足，信息缺乏对称－对称的意思是你知道的我们都知道！在现实中，信息对称或沟通是需要很高的成本的，需要沟通的对象在同一时间或空间中，