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你是在哪个层面上解决问题？ 事件层面：症状解——“救火”，问题还会回来； 模式层面：发现规律、趋势——“预防”措施； 系统结构层面：根本解——找到问题根源、高杠杆点，杜绝问题本身。 案例分析 事实 措施 事件层面 办公室灯泡又烧坏了，约2周就要换 换灯泡 模式 层面 灯泡更换比以前快了4倍 每隔两周换一次灯泡 系统结构层面 供电系统运行高峰时会引起灯泡烧坏，还可能引起更严重的问题 改造供电系统，使供电相对稳定 事件 行为模式 结构 心智模式 愿景 冰山水面之下部分 事件层面 模式层面 系统结构层面 * * 是我们思考过程的一种形象化(图像化)解释 * 在Ⅸ后面加“6”，这样你就得到Ⅸ6，即1乘以6。“X”在这里已不再表示数字“10”或英文字母“X”，而是代表乘号。 * 系统思考帮助我们了解为什麽常用的解决方案会失灵，而在哪里能找到发挥更大作用的行动。 ——彼得·圣吉（1990） 题目1：把Ⅸ变成Ⅵ 要求：下面显示的Ⅸ，试着只增加一笔，把它变成Ⅵ。 案例游戏：变通思维训练目的：通过把问题放在不同的环境中进行思考，你就能发现新的想法。 Ⅸ 方法一： 题目1：把Ⅸ变成Ⅵ要求：下面显示的Ⅸ，试着只增加一笔，把它变成Ⅵ。 S Ⅸ 方法二： 题目1：把Ⅸ变成Ⅵ要求：下面显示的Ⅸ，试着只增加一笔，把它变成Ⅵ。 方法三： 6 Ⅸ 题目2：奇怪的“等式” 要求：有两个等式：（1）4-3＝5，（2）9＋4=1，在什么情况下，这两个等式是正确的， 思路： ?(1)当你迫使自己脱离数学范围，而调动想象力的时候，答案就快出来了。这个题的答案是：从四角形上剪去一个三角形，就变成了一个五角形。??????????????????????? (2)第二题的解题思路和第一题完全一样，发挥想象力，会发现时间是12进制的。9点钟加上4点钟，不就是一点钟吗 笔不能离纸，折笔为一笔，只能划四笔连接. 题目3:九点连线 1 2 3 4 有四种物质： B A C D 能互相 转化 高温 空气中久放 臭鸡蛋味 鸡 鸡蛋 臭鸡蛋 熟鸡蛋 建设学习型团队的步骤 第一、实现自我超越：组织生命的源泉 第二、改善心智模式：提高组织的“智商” 第三、建立共同愿景：组织的凝聚力 第四、开展团队学习：学习型班组建设 第五、进行系统思考：与各项修炼的整合 跳蚤效应 ——有什么样的目标就有什么样的人生 你想跳多高，就会跳多高——目标决定人生 3、建立共同愿景：组织的凝聚力 有 电 开关 有一年，一群意气风发的天之骄子从美国哈佛大学毕业了，他们的智力、学历、环境条件都相差无几。在临出校门时，哈佛对他们进行了一次关于人生目标的调查。结果是这样的： 27%的人，没有目标； 60%的人，目标模糊； 10%的人，有清晰但比较短期的目标； 3%的人，有清晰而长远的目标。 25年后： 3%的人，25年间他们朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会各界的成功人士，其中不乏行业领袖，社会精英； 10%的人，他们的短期目标不断地实现，成为各个领域中的专业人士，大都生活在社会的中上层； 60%的人，他们安稳地生活与工作，但都没有什么特别成绩，几乎都生活在社会的中下层； 剩下的27%的人，他们的生活没有目标，过得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。 ? 其实，他们之间的差别仅仅在于：25年前，他们中的一些人知道目标，而另一些人则不很清楚甚至很不清楚。 （1）什么是共同愿景？ 共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，是在人们心中一股令人深受感召的力量。它来自于组织中各成员的共同关切，并创造出众人是一体的感觉，遍布到组织全面的活动中，使各种不同的活动融汇起来。共同愿景对学习型团队是至关重要的，它为学习提供了焦点与能量。在缺少共同愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”，也就是只有在需要时才会去学习。只有当人们致力于实现深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。 用共同愿景来凝聚人 。 愿景：我们想要的未来图像 价值观：我们如何到达我们的目的地 目的和使命：组织存在的理由 目标：我们期望在短期内达到的里程碑 组织素质的提升首先要求领导者素质的提升 学习型团队对员工的要求 学习型团队要求其成员对于共同愿景的认同，并要求个人愿景与共同愿景的协调 告知 推销 测试 咨商 共同创造 积极参与的程度 设定方向及学习能力 建立共同 愿景策略 （2）如何建立共同的愿景 愿景是什么 感召员工投入到愿景中 了解员工对愿景的真实反应 高层领导担当顾问 每个人为实现愿景而工作