策略决定了企业未来的生存空间与发展方向.pptVIP

* * 5.2 以團隊運動競賽來比喻 針對對方的虛實與佈局，我們應如何發揮優勢? 隊友之間如何分工? 如何互相搭配? 均有策略之意涵 * * 5.3 以下棋來比喻 要考慮佈局方面的決策，又要考慮對方可能的反應，有攻守的問題，有欺敵的動作，也有心理作戰的部份 * * 5.4 以麻將做比喻 「從現在的形貌一步一步變成理想的形貌」 當情勢演變成某一水準，我們追求的「未來策略型態」也要適時調整 針對競爭者的策略意圖，在關鍵處予以組擾牽制，使其無法達到預期理想 * * 六. 策略思考的模組化 策略型態分析法雖然條理分明，但尚不足以處理策略管理中復雜而多元的思考角度與理論觀點 「策略矩陣分析法」試圖以一單一的架構，將事業策略中，各種思考角度或策略主張加以「模組化」 * * 6.1 策略矩陣提供語法結構與圖像思考 運用更精準的「策略語法結構」將各家理論整合，以「圖像思考」的方式，將各種策略思考角度與運用方法，及將背後的前提表示在策略矩陣上 最大的幫助—為高階領導團隊建立一個共同的思想架構與共同的語言系統 * * 6.2 產業矩陣是配合策略決策所設計的產業分析架構 配合策略決策的具體需要，來進行產業的分析 * * 七. 為何有人忽視策略思考的學習 透過系統化的思想架構，可以累積交流經驗與智慧 在學理的協助下，我們才能找出成功或失敗的理由 * * 7.1 忽視學習策略思考的可能原因 有些企業家，對學術界提供的策略思考並不重視，或認為不值得學習 原因是他們過去接觸的策略思考架構真的無價值，或操作上有困難，也有可能是與企業家個人有關 * * 7.2 本書作者的建議 應開放心胸、改變態度與領導風格 掌握了策略思考的方法與邏輯，自然會產生自信心與開放的態度，良性循環從此開始 不應對建立網絡的行為存有任何負面的印象或羞於啟齒的態度 * * 八. 策略管理的內涵與範圍 網絡定位策略 總體策略 事業策略 三層次彼此互相演化、互相支援與互相限制，無先後高下的次序 * * 8.1 網絡定位策略 1/2 企業組織生存於經濟與社會網絡體系中 --企業並非獨立存在於社會，追求的價值與外界各種機構與個人相互影響 企業必須決定本身在網絡中的地位以及與外界的相對關係 --在網絡關係中如何求生存，與那些網絡或對象要保持親密的互動，如何在網絡中建立競爭優勢 * * 8.1 網絡定位策略 2/2 網絡定位策略與其他兩種策略的密切互動關係 --並非獨立，而是互相影響，限制，同時又是互相補益 * * 8.2 總體策略 事業間的劃分與資源分配 --要解決的是多角化企業中，各單位應如何分配資源，共同創造競爭優勢與綜效，以及如何配合集團之體質與策略需要，選擇進入新產業或新事業等問題 多角化後更需要策略規劃制度 --有了制度後，事先的規劃與資源分配，以及事後的追蹤才容易落實 * * 8.3 事業策略 單一事業或事業部的策略 --指當企業經營領域僅限某一產業，求生存與發展的方式，內容強調滿足顧客的方式、事業競爭優勢的建立、生存空間的選擇、及策略決策內部的一致性 事業策略是最基本且最重要的策略決策 --是各層次中最基本，且與實戰及各產業產銷研發等功能最密切的策略決策 * * 8.4 策略的執行 採取行動將現在的策略型態變成未來的策略型態 --經由完整的規劃，將現在的策略型態，逐邁向未來的策略型態 功能政策與組織的配合調整 --如何配合策略方向進行調整？組織如何針對策略的需要來設計? 策略控制有助策略之執行 * * 8.5 策略規劃制度 規模較大，或是多角化、多國化經營的企業中，策略決策不可能只憑藉策略家的思考，必須建立一套制度，才能將高層的目標有效的傳達各個基層單位與行動單位 並將各事業、各地負責人的觀點與資訊、提供高層參考 * * 8.6 策略家角色與高階管理的藝術 機構領導者的策略責任與眾不同 --必須注意組織文化的塑造、價值觀念的整合、權力的分配與傳承。解決問題時，要能與將來的策略與優勢相配合，在分析與選擇策略時，應將內部的特性一併考慮 機構領導人的能力與修養為重要關鍵 --應有高瞻遠主矚的視野、掌握核心問題的能力，不斷學習與成長的態度 * * 九. 策略管理與組織成長的階段 1/2 創業初期: 網絡定位策略之運用 --初期所需資金、原料、客戶等，幾乎都是基於本身或家族的網絡關係，或從前建立的人際關係 成長期: 事業策略的發揮 --可能來自產品線的逐漸增加，客戶基礎的擴大，或垂直整合程度的延伸或地理上的擴充 * * 九. 策略管理與組織成長的階段 2/2 進行多角化: 總體策略之考量 --領導人退居思考大方向、分配資源、教育與指導事業單位等總體策略角色，並在績效控制與策略控制方面，發揮作用 經由合縱連橫創造競爭