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工 程 项 目 管 理 §4-1 工程项目实施的基本方式 （工程项目承发包的基本模式） 1、设计--施工连贯式 代理型: CM / Ageney CM 单位仅以“业主的咨询和代理”的身份参与工作，性质上属于管理工作承包，CM单位不负责进行分包的发包，业主在各施工阶段与承包商签订工程施工合同。 业主和CM单位的服务合同规定CM单位的取费是：固定酬金加管理费。 CM 合同价的计价方式：成本加利润 CM 利润（CMfee） 是CM单位向业主收取的利润酬金、包含业主对CM单位额外承担保证施工成本风险而能够得到的补偿。 工程费用（Cost of Work） 是指CM单位在施工阶段为实施工程所发生的一切必须费用，包括： CM单位现场管理班子成本 分包商、供货商合同价 其它工程费用 CM模式与三边施工的区别 CM 模式应具备的条件： 技术条件 基本设计完成 通过审批并得以确认 按施工顺序分阶段完成分部工程详细设计 分段发包和组织施工 组织条件 有一个业主充分授权的 项目管理 组织，对项目实施阶段 （设计、施工阶段）进行统一而周密的组织协调。 CM模式的特点 缩短建设周期 节约建设投资 提前获得投资效益 减少投资风险 设计、施工合理搭接 管理协调工作复杂 CM模式在工程建设项目中的应用实例1、项目简介 项目名称: 上海国际数字电话设备有限公司迁厂浦东项目 项目业主: 上海国际数字电话设备有限公司(SIDTEC) 项目地点: 上海浦东金桥 项目设计：华东建筑设计研究院 该工程项目为中英联合投资兴建的生产邮电通讯设备 的一个现代化厂区，厂区内包括一幢单层（局部两层为办公 楼）轻钢结构厂房和一幢多层框架钢筋混凝土结构综合楼， 占地面积为15000m2，建筑面积9076m2 ，建筑安装工程投资 450多万美元，人民币约4200万元。 2、业主采用 CM 模式的原因  从项目工期考虑 从项目投资考虑 从项目协调考虑 通过招标选定：上海对外建设公司为CM单位 工期：12个月（1994年10月—1995年10月） CM单位工作内容：向业主提供从项目设计开始到保修期结束的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调 的服务。 （3） 项目评标议标及合同签订过程（略） 4、工程建设的评价 实际进度控制情况：1994年10月开工至1995年9月提前完工 实际质量控制情况：经检验一次性合格，并为生产设备的安装创造了良好的条件，获得中英双方一致好评 实际投资控制情况：工程决算投资节约1%，业主方董事会对投资控制结果表示满意。 4、其它国际工程的项目管理模式： 设计管理模式（ Design - Manage ) 管理承包模式 （Management Contracting) 混合管理模式（NEC管理模式） BOT方式（Build-Operate-Transfer） § 4 - 2 工程项目管理的任务 工程项目实施阶段管理系统 § 4 - 3 项目计划系统 一、项目计划系统概述 工程项目计划是项目组织根据项目的既定目标对项目实施过程进行各种策划、安排的总称，是对项目实施过程的设计。 任何项目管理工作都是从制订项目计划开始，即围绕项目目标，确定行动方案分配相关资源，把项目全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划轨道， 用一个动态的计划系统来协调控制整个项目，使项目协调有序地达到预期目标。 在PM工作中，项目计划是PM的一大职能， 它是最先发生并处于项目各项管理职能的 龙头地位，它引导项目各种管理职能(计划、 组织、协调、控制、监督)的实现，是PM活动的 首要环节，抓住这个首要环节就可以提挈 全局。项目计划亦是对项目构思策划、项 目目标设计等更为详细的设计。 1、项目计划的作用 对项目目标进行分解，落实责任体系保证工程的顺利实施和目标的实现 指导和控制项目工作，减少风险 计划是项目实施的基础、依据、指南 可以衡量进度、计算各种偏差及确定预防或整改措施，便于进行变更管理 可以把叙述性报告的需要减少到最低量 （即用图表的方式将计划与实际工作对照，使报告效果更好） 项目列表 列表示例 使用列表描述项目