《公司绩效管理系统》诊断表.docVIP

《公司绩效管理系统》诊断表 课程模块 能力级别 详细描述 提升建议 绩效管理 一级 公司高层缺乏绩效管理的理念，根本没有绩效管理制度，吃大锅饭，做好做坏一个样。不重视绩效考核，完全凭领导的喜好和个人情感来发奖金。员工缺乏工作的动力和目标，安于现状，不求有功，但求无过。还不知道绩效管理是怎么回事。绩效管理几乎处于“空白”状态。 调查员工是否愿意接受绩效考核； 检查公司的基础管理制度是否健全，如果不健全，很多绩效数据收集就很困难； HR或者相关部门负责绩效管理制度、流程、表格的编写设计； 先从一个部门或者一个层级（如：经理级）作为考核对象，试行绩效考核； 绩效宣传、培训、试行与总结。 二级 公司高层有绩效管理的意识，但不知道从何做起，安排职能部门推行绩效考核，但总觉得心有余而力不足，各部门的参与度不高，因此处于简单的模仿，填鸭状态。考核目标和指标不完善，数据收集很困难。 员工对绩效管理缺乏认知，需要培训和宣传，让他们逐步的认识和接收。公司以目标管理为主，考核项目比较简单。绩效管理处于“萌芽”状态。 1、建议成立绩效管理委员会，由各部门主要负责人担任委员，总经理为委员长，HR为主导部门； 2、HR负责绩效管理制度、流程、表格的编写设计，培训各部门如何填写； 3、由目标管理升级到KPI关键指标考核与管理； 4、先以经理级以上作为考核对象，试行绩效考核，总结与纠正问题； 5、考核结果与绩效奖挂钩。 三级 公司高层非常重视绩效管理，督促职能部门推行公司的绩效管理有2-5年的时间了。公司有明确的绩效管理制度、流程和表格。考核结果与奖金挂钩。各级管理人员和员工已经熟悉这套规则制度，但绩效管理制度，目标、指标还需要完善，绩效考核有些部门流于形式。KPI绩效管理体系运行处于“成长”状态。 公司目标要分解到部门和相关岗位； 考核内容要含括能力素质、行为态度和KPI指标三个方面； 检查各部门的考核指标必须是真正的KPI指标，如果不是就要修正； 检查指标属性是否正确，如果不正确就要修正，权重也要跟着变化； 绩效面谈要有准备清单，绩效改进与辅导计划必须认真制定和落实执行。 四级 公司高层非常重视绩效管理的推行。有较完善的绩效管理体系，相关绩效制度，流程和表格已经运用了5年以上。基础管理较健全。公司战略目标能有效分解到各部门和各级人员。公司倡导以绩效为导向，以绩效论薪和晋升。运用KPI和BSC考核，但每年调整目标值，让员工有压力。绩效考核搞了多年有些疲惫，个别部门考核出现流于形式和轮流坐庄，人力资源部门难以对付。绩效管理处于“成熟”状态。 1、请用驱动战略的KPI设计方法，建立各部门和相关岗位的KPI考核指标； 2、请用BSC平衡计分卡考核中高层，并对目标值逐年调整； 3、检查指标属性是否正确，如果不正确就要修正，权重也要跟着变化； 4、绩效面谈如果出现流于形式，建议HR参与其中或者要求相关部门提供面谈视频证据；如果有些部门出现轮流坐庄现象，可采用强制分布法杜绝； 5、考核奖金与公司的目标达成，盈利状况相结合，做到“水涨船高”。 1、以下哪种情形更加符合贵公司战略目标分解到各部门和个人时的具体操作？ （ ） A. 公司有战略目标，但只有老板知道，其他人不知道，各部门不知道如何分解目标，如何 考核，全凭上级安排做事（对应一级能力） B. 公司有战略目标，部门负责人都有分解和担当目标。但是考核时这些目标没有完全考核到， 公司也不太在意各部门负责人是否达成目标（对应二级能力） C. 公司有明确的战略目标，部门负责人都有分解和担当目标，并且考核时占一定的权重，考 核结果实施奖优罚劣（对应三级能力） D. 公司每年的战略目标要分解落实到部门负责人，作为重要的考核项目，也作为公司经营 业绩分析与制定下一年度目标的重要参考依据（对应四级能力） 2、以下哪种情形更加符合贵公司的KPI绩效指标设定时的具体操作？ （ ） A. 公司没有制定KPI绩效指标，都是上级每月下达一些工作要求，下属服从和执行就可以 了（对应一级能力） B. 公司有个别部门或者重要岗位制定了KPI绩效指标，但是感觉KPI种类繁多，并且没有抓 住重点（对应二级能力） C. 公司绩效推行主导部门会培训KPI制定方法，要求填写相关的表格，各部门会结合公司年 度目标和岗位职责来制定KPI指标（对应三级能力） D. 公司各部门制定KPI绩效指标时，会结合公司年度目标和岗位职责，也会征求上级领导 的意见，公司召开绩效指标研讨会，经各部门负责人研讨无误之后，形成公司各部门各 岗位的绩效指标考核表（对应四级能力） 3、以下哪种情形更加符合贵公司的设计绩效考评内容时的具体操作？ （