市场总监——渠道实战.pptVIP

一类市场与二类市场的渠道区别 一类市场企业控制末端 一类市场的直营网点 一类市场与二类市场的渠道区别 二类市场渠道成员控制末端 一类市场的直营网点 二类市场 竞争环境下企业策略不同 案例分析 实达的大客户策略——主攻二级渠道 联想等的大卖场策略——增加服务，建立形象 惠普的专卖店——建立形象 所谓扁平化管理是为什么？ 拓展与建设的渠道配合 拓展市场时渠道政策灵活 占领市场 建设市场时渠道政策规范性强 保护市场 拓展市场是需求先于供给 建设市场是供需较均衡 拓展与建设的渠道配合 案例 　 据对全国8大城市零售网点普查显示：作为2000年1～8 月主要城市冰箱市场占有率排名第4的西门子总铺货率仅位于第8位，可以说西门子铺货率不算高，但它注重的是网点建设的质量。 建设有效的直营体系，企业的主要投入是什么？ 渠道现状一 连锁业态 与大的连锁巨头合作 控制主营区域销量分额 优势：现阶段容易控制主要城市市场分额 劣势：淡季回款能力弱 市场的管理和控制不在自己手中 市场建设和品牌建设容易被操控 渠道现状二 专卖店形式 主营城市成立专卖店， 经销商配合 控制主营区域市场建设 优势：可以自己建设和维护市场，对未来品牌控制市场帮助较大 劣势：管理成本增加。短期销量提升缓慢 渠道现状三 代理制 由经销商进行区域代理 传统的区域经销模式 优势：可以淡季回款 管理成本相对较低 劣势：市场建设能力弱， 末端控制困难 渠道现状四 区域性的销售公司 销售分公司与代理商捆绑 控制末端与市场 优势：有经销商的网络，有公司的管理和控制 劣势：对市场建设的利益关系长期会有显现 现状之思考一 改变渠道结构是为了解决眼前困难 末端控制能力弱 卖场连锁巨头出现 企业 一级 一级 一级 现状之思考二 改变渠道结构是为了解决眼前困难 扁平化，为了控制末端 感到自身孤立无援，捆绑经销商 企业 现状之思考三 要知道渠道各成员的责任 连锁 专卖 代理 经销公司 主营市场 周遍区域市场 现状之思考四 缩短流通链条，实现扁平管理（一家电器企业的策略有问题吗？） 一家电器企业公司认为目前各地市场形势复杂，新老销售业态并存，渠道重组势在必行。渠道组合模式的特点是： 第一，一个区域内只能有一个代理商，再到底下就必须是销售终端，不能再有任何中间环节。这家电器企业走的中档、中高档的路线，因而三、四级市场是这家电器企业设定的重点市场，其销售占了这家电器企业相当大的比重。 第二，牢牢掌握一、二级市场的直销专营终端。这一块业务量是整个公司的重要部分，是这家电器企业的基础和核心，涉及到该电器企业的品牌形象。同时，中心城市的辐射能力强，拉动作用大，销售业态非常成熟，都是专卖店、连锁店和大卖场，有利于厂家战略布局和调控。 渠道的政策设计 渠道的产品政策 渠道的政策设计 产品的分类 工业品与消费品 独立品、互补品与替代品 便利品、选购品与特殊品 产品的内在特性 保质期 时尚性 体积 重量 产品的外在特性 包装 产品线组合 产品生命周期 技术性与服务 与竞品的差异性 渠道的政策设计 渠道的价格政策 渠道的利润空间 竞品的渠道价格 渠道的结构：长度、宽度、广度 地理因素的差别定价 广告宣传 回款 产品的市场价格变动 渠道的政策设计 渠道的促销政策 实现产品的铺货率 增加产品的销售量 新旧产品更替 处理企业库存 产品的季节性调整 针对竞品的市场行为变化 处理渠道堵塞，实现正常流转 渠道的政策设计 产品政策 时间 内容 投入期 考虑渠道对产品利益的接受点，设计适合的利益需求，对产品包装、概念、价格进行合适定位和有效的公关政策。让渠道成员建立对产品前景的信心。 成长期 用畅销产品或主要产品迅速扩充市场，选择密集性分销和二级市场的建立，这个时候经销商的配合非常重要。 成熟期 用产品区隔市场人群，让渠道成员配合达成市场的层级建设，用不同概念产品分别选择不同的渠道成员。 渠道的政策设计 价格政策 时间 内容 投入期 考虑产品的市场流转速度和市场的潜量规模设计合适的价格进入市场，同时希望是经销商接受的政策，不可把利润空间作的过大，以免未来没有调整余地。 成长期 考虑企业资源的情况下，给渠道成员留出合适的利润空间，使其有积极性，但不能一味的降价，使价格无法反弹 成熟期 用提升品牌，促销、增加服务等行为改变价格利益，必要情况下用新产品设计不同概念产品改变价格，争取渠道支持，赢得更多市场分额。 渠道的政策设计 促销政策 时间 内容 投入期 促销的方法应慎重选择，因为易引起对产品的不信任。一般情况下采用压批、部分结款、、展示等 成长期 多采用公关性