国际著名策划公司教程渠道与价格企划.pptVIP

这一模式对于代理商的分销能力要求很高，许多时候仍然需要厂家投入大量的经历帮助代理商建立完善的销售地图覆盖，一直到开展终端促销工作，实际使代理商只是起了一个垫支资金的作用。对于资金不足的生产厂家可以解决暂时或大量广告投放费用不足的问题。 　 但是对于知名的大厂，其目的是以推广产品，占领市场为目标，只有需求旺盛的情况下，采取收束渠道的政策才有较好的效果，否则，就约束了产品的推广，反而提高了新产品推广风险。 同时也提出要求，达不到要求，就取消他的经销商资格。扬森，史克、康师傅等多采用这样的渠道管理。 以知名产品的市场地位，选择的代理商一般资金，销售实力都比较强，合作关系很好。这样就解决了几年前的要帐难的三角债问题，在回款有保证的前提下，有足够的精力开展销售，促销工作。 经销商利益的保证于加强经销商的控制----经销商提出各种利益要求，有合理的，也有不合理的。如价格控制，铺底资金或其他利益如出国等。一旦控制不好，经销商的胃口会越来越大，只到厂家无法满足。 采用分公司模式规模最大，最有影响力的应该数三株模式对于销售增长取得惊人的效果，但是人员扩大的后果就是管理混乱，费用居高不下，人员素质的低下。庞大的费用，扩大了促销效果，对销售有良好 的促进作用，三株有了除邮电以外最大的网络，但是，不可否认的是，也许他也同时拥有了除邮电以外最大的亏损网络。 　　 借助中国低廉的劳动力价格，在一个省建立4---5家分公司，派几个精干的干部到当地，取用当地的廉价劳动力建立分公司，建立财务巡查制度，严格财务管理，利用银行的结算体制，防范财务风险。 　 　 销售渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成企业很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。 　　这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司 就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。 现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。 站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。 　　 　一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。 　 现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是