第三章现代企业组织结构设计.pptVIP

第三章 学习目标 1、熟练掌握组织设计的任务、依据； 2、用组织设计原则对一般组织结构分析； 3、掌握传统的组织结构形式的优点和缺点； 4、重点掌握现代组织结构的形式的优点和缺点。 5、熟悉组织变革的基本知识。 第一节 组织设计的任务、依据和原则 一、组织结构设计的任务 (一)职务设计与分析 (二)部门划分 (三)结构的形成 二、组织结构设计的依据 （一）战略 (二 ) 环境 1、对职务和部门设计的影响。 2、对各部门关系的影响。产与销 ( 三 ) 技术 ( 四 ) 规模与组织所处的发展阶段 ( 四 ) 规模与组织所处的发展阶段 1、创业阶段。不正规,非正式沟通 2、职能发展阶段。 3、分权阶段。内部“小企业” 4、参谋激增阶段。影响命令统一 5、再集权阶段。 ——美国学者J-Thomas Cannon 三、组织结构设计的原则 管理幅度的影响因素 第二节 企业组织结构的演进 一、直线制 优点：结构简单，责任分明，命令统一。 缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。 二、职能制 二、职能制 三、直线－职能制 三、直线－职能制 优点：既保证了企业管理体系的集中统 一，又可以在各级行政负责人的领导下 ，充分发挥各专业管理机构的作用。 缺点：职能部门之间的协作和配合性 较差，职能部门的许多工作要直接向上 层领导报告请示才能处理，易加重上层 领导的工作负担；造成办事效率低。 四、事业部制(按产品) 四、事业部制(按区域) 一、组织变革的基本动因 组织变革的基本动因研究是 组织变革的起点。 分内部原因和外部原因两个方面。 （一）内在基本动因 1、组织目标的选择与修正； 2、组织结构的改变；3、组织职能的转变；4、组织成员内在动机与需求的变化。 （二）外部驱动因素 1、科技进步； 2、组织环境的变动； 3、管理现代化的需要。 ※组织在什么情况下应考虑变革？ ⑴决策效率低或经常出现决策失误。 ⑵组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人 际关系混乱，部门协调不力。 ⑶组织职能难以正常发挥，如不能实 现组织目标，人员素质低下，产品产 量及产品质量下降等。 ⑷缺乏创新。 二、组织变革的阻力 1、来自观念的阻力。 2、来自地位的阻力。 3、来自经济的阻力。 4、来自习惯的阻力。 5、来自社会方面的阻力。 三、克服组织变革阻力的措施 1、教育。变革前作好思想教育宣传工作。 2、参与。让职工群众参与。 3、促进与支持。 4、奖惩。 5、利用群体动力。 6、力场分析。可以用力场分析的方法去分 析组织中支持和反对变革的所有因素，采 用图示方法进行排队、分析，比较强弱， 然后采取措施。? 四、组织变革的基本模式 组织变革的模式是关于组织变革 的要素构成、运行程序、变革的方式和 方法的总体思维框架。 （一）动因模式（变革的内存原因和动机） （二）系统模式（莱维特-结构、任务、技术、人） （三）程序模式（从变革程序和过程入手） 1、勒温的三阶段理论。 2、卡斯特的六环节理论。 * * ★案例分析：某公司的组织结构变革 某面包公司于1971年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到1980年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。 唐却认为，由于没组织图，他才 可能机动地分配各部门的任务，这正 是他取得成功的关键。正式的组织结 构图会限制他的经营方式，使他不能 适应环境和职员能力方面的变化。后 来在1983年，唐文还是按现实情况 绘出一张组织结构图，（见图１）。 由于感到很不合理，没敢对父亲讲。? 总经理（唐济） 助理经理（唐文） 副总经理（唐妻）经理助理（唐武） 信 会 工 零 采 情 设 配 人 汽 贷 计 厂 售 购 报 备 制 事 车 主 师 批 商 主 主 总 主 部 队 任 │ 发 店 任 任 监 任 主 队 三 部 经 │ │ │ 任 长 名 经 理 二 二 二 │ │ 会 理 │ 名 名 名 一 12 计 │ 九 助 机 厨 名 名 员 一 名 理 械 师 助 司