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XXXX有限公司集团管控设计报告;声明;;;;;三种集团管控模式体现了对总部功能的不同定位;;组织结构（举例）;操作型管控模式的特征;组织结构（举例）;战略型管控模式的特征;组织结构（举例）;但在实际应用中，集团的管理模式往往是采用混合管理模式，以管控各类不同特点的业务单元，而且管控模式也不是一成不变的;具体采用那种管控模式存在多种影响因素，其中最关键的影响因素是集团下属各类业务单元的战略地位、资源相关性以及业务发展阶段;;;;万科集团：万科集团由最初的多元发展到当今一元专业精细发展，用26年时间证明了自己“中国房地产行业持续领跑者”的发展理念;2005年前的万科集团采取操作型管控，总部高度集权——专业化管理与决策总部，地区公司自主权相对较小，共用集团专业平台;2005年后，集团总部调整为4条业务管理线11个部门，集团总部定位转变为“战略与技术支持”，赋予区域中心更多的运营权力;2008年集团总部架构进行了重新调整;根据管控定位的变化调整部门的设置;区域公司作为专业管理与运营管理主体，对城市公司进行专业化管理;城市公司是项目操作的主体;项目管理模式采取弱矩阵式管理;万科集团组织管控特点分析：优势;万科下属公司组织管控特点分析：优势;万科组织结构特点分析：可能存在的问题;;金地集团：金地集团自1993年进入房地产以来，用了17年的时间打造精品，占领制高点，进而向周边区域辐射;在2005年以前，金地集团是典型的操作管控型，组织结构设置体现出相关的专业集中管理;2006年，金地对集团组织架构做了调整，将发展研究部扩大管理范围，成立资本管理部，加大融资渠道、方式；同时向下属区域公司进行权力转移，充分发挥下级积极性，总部开始向战略中心转化;2008年底，集团总部新增战略管理部、产品研发部、审计法务部，集团主要以战略、运营、财务、研发、审计监管为主，其中业务职能大部分放到了区域公司、城市公司或项目公司;金地区域公司设9个部门，城市公司、项目公司根据情况设置；依据集团区域公司矩阵式管理模式，区域公司在职能和专业化方面较强;金地项目管理模式：强矩阵式;金地组织管控特点分析：优势;;龙湖地产：精英总部+专家总部;项目管理特点：通过PMO运营管理平台管理;P：项目成功标尺;T：项目计划关键节点-14个(集团关注);Q：关键阶段成果标准管理;C：运营会议决策管理－7类会议;龙湖地产组织管控特点分析;小结：房地产企业集团管控设计特点;;根据控股公司实际，房地产属于控股公司战略重点业务，处于成长阶段，资源相关度高，同时考虑到调整因素，建议对该业务采用运营型管控模式;物业管理属于控股公司战略重点业务，处于成长阶段，资源相关度中，同时考虑到调整因素，建议对该业务采用战略型管控模式;多种经营属于控股公司战略从属业务，处于起步阶段，资源相关度低，同时考虑到调整因素，建议对该业务采用财务型管控模式;;控股公司总部近期对房地产业务宜采用运营管控，将来随着房地产业务的成熟，可加大授权力度，逐步向战略型管控、财务型管控发展;根据上述控股公司总部对下属业务板块进行管控的实际需要，控股公司总部职能定位为五大中心;;房地产集团定位为项目开发、管理中心；区域公司定位为施工管理中心;控股公司总部与房地产集团（含区域公司）管控权限划分（一）;控股公司总部与房地产集团（含区域公司）管控权限划分（二）;;房地产集团与房地产区域公司管控权限划分（一）;房地产集团;供应商管理 供应商选择及评价标准的制定 负责集团战略性采购供应商管理 供应商信息库和采购平台的建立 采购执行 权限内招投标采购与战略采购 负责项目采购策划 ;房地产集团;;;一、战略及计划管理：战略管理，战略管理的良性循环是XXXX可持续发展的基础;XXXX战略规划的主要目标是通过整体的统筹规划，进行各种集团 公司效应的有意识构建和放大;xxxx战略主要包括集团整体战略和各子单元业务战略两个层次。集团整体战略的重点是发展模式、资本运作、产业组合等集团宏观管理层面的规划;业务战略的主要内容是竞争策略、目标制定和分解，以及主要资源需求预测;业务战略的制定应充分考虑业务单元所在行业的特点，在分析框架和内容上有所侧重;战略规划制定：集团战略规划制定从上到下进行，子公司积极参与集团战略规划制定，集团对子公司战略制定提供指导和审核;产业结构分析—SCP模型;战略规划执行：建立“战略—计划/预算—绩效”闭环管理体系，保证战略规划的有效执行;在战略执行过程中，集团应根据企业所在行业外部环境、经营情况与资源能力变化，对集团战略和各板块战略进行适时评估与修正;会议目的;计划管理：经营计划管理是企业战略落地的有效途径，集团应依据计划制定的四项原则制定切实可行的经营计划;年度经营计划制定：集团通过对年度经营计划管理不同环节进行适度管控，实现对子公司