《第四章跨国公司战略》-课件设计（公开）.pptVIP

战略联盟的优势 ? ? ? 降 低 市 场 进 入和 退出壁 垒 ? 杜邦和飞利浦的联盟 ? 摩托罗拉与东芝的微处理器联盟 ? 康宁和瑞士汽巴－嘉基公司的联盟 通 过 战 略 联 盟管 理不确 定性 ：实物期权 ? 制药公司的联盟 资 源 和 能 力 互补 ? 微软和东芝联盟开发嵌入式微处理器 战略联盟的优势 ? ? ? 分 担 开 发 新 产品和流程的固定成本和风险 ? 波音和日本企业联盟生产 787 实现规模经济 ? 雷 诺 、 标 致 与沃 尔沃的 高档 轿车发 动机联 盟 创 造 有 利 的 竞争 环境 ? 有 助 于 企 业 建立 行业技 术标 准 ? Palm和索尼的战略联盟 ? 索尼的 Beta制式录像机和松下的 VSH制式录像机 战略联盟的缺陷/风险 ? ? ? 为竞争对手提供低成本获得新技术和进入市场的 机会 ? 美日企业之间的战略联盟（机床、半导体） 逆向选择：合作伙伴夸大自己能为战略联盟带来 的技术、资源和能力 ? 技 术 、 资 源 和能 力难于 观察 和评估 ； ? 越 趋 向 于 无 形， 逆向选 择越 容易发 生。 道德风险：合作伙伴用于共享的技术、资源和能 力低于原有的承诺 ? ? ? ? 通用电气和法国 Snecma的 CFM-56飞机发动机制造联盟 美国军火商 TWR和日本大型汽车配件供应商建立的三个制造 联盟：安全带、引擎阀门和驾驶盘 摩托罗拉和东芝的双向许可协议 施乐和富士在亚洲复印机市场的长期战略联盟 如何规避…… 减少合作方机会主义 行 为 的方法 “ 隔 离”关键 技术 案例： ? 合 同 写明 互 换 有价值的 技 能 和技术 寻求可信的承诺 战略联盟的缺陷/风险 ? ? ? 多 决 策 中 心 共同 施压 ? 空客 A319项目 在 相 互 妥 协 中进 行决策 ? 法国和英国的协和超音速飞机 通 过 经 常 性 的谈 判解决 不断 出现的冲突 ? 联想翱龙 合资公司 ? ? 优势： ? 通过合作方熟悉东道国环境 ? 分散成本和风险 ? 政治因素可能使合资公司成为唯一的进入方式 缺陷： ? 技术泄漏的风险 ? 控制程度不如子公司 ? 全球性的攻击对手的行动受限 ? 德州仪器进入日本市场 ? 被合作伙伴吞并 并购的优势 ? ? ? ? ? ? ? 增强市场力量 削减成本 提 高 产 品 差 异化 增 强 讨 价 还 价能 力 减 少 产 业 内 部竞 争 加 快 进 入 市 场的 速度 学 习 和 发 展 新能 力 增强市场力量 ? ? HIGH END UNIX Servers: World-wide (2000) ? HP mkt share: 11.4% ? Compaq mkt share: 3.0% ? Combined 14.4% ? stronger position against mkt leader Sun Microsystems (47.1% share) MID-RANGE UNIX servers: World-wide (2000) ? HP mkt share: 30.3% ? Compaq mkt share: 4.0% ? Combined 34.3% ? stronger position against mkt leader Sun Microsystems (23.5% share) 增强市场力量 ? ? PCs: US-only (2001) ? HP mkt share: 9.4% ? Compaq mkt share: 4.0% ? Combined 13.4% ? stronger position against mkt leader DELL 24% share (and 9.8% growth rate) Laptops / Notebooks (2000) ? HP mkt share: 4.5% ? Compaq mkt share: 11.6% ? Combined 16.1% ? stronger position against mkt leader IBM (13.3%