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格兰仕生产管理 ??1．利用比较优势确定自己的产业定位锐36???格兰仕最初是以生产羽绒制品为主的企业，当格兰仕决定转产生产微波炉时，我国市场的微波炉主要是进口产品。进口微波炉无论在技术上还是在市场占有率方面都具有绝对的优势。如何在市场中找到自己的一席之地，即“企业如何定位”是格兰仕进入微波炉市场首先要解决的问题。? ??企业定位的核心问题就是“竞争优势”。竞争优势一般可分为两类：低成本竞争优势和差异型竞争优势。与发达国家相比，我国是人口大国，劳动力资源丰富、价格相对低廉。企业因此所要支付的劳动成本也比较低。对于企业来说，以劳动替代资本，采用劳动密集的生产方式进行生产，就有可能降低成本。出于这一考虑，格兰仕选择了低成本竞争战略，以低成本构建自己的竞争优势。? ??从表1可见，格兰仕每亿元资产占有的劳动力比国外同类企业高3～6倍。但由于劳动力成本低，格兰仕销售收入中的劳动报酬比例大大低于国外制造业的平均水平。表2的数据显示，格兰仕劳动报酬在营业收入中的比重呈下降趋势，而国外的劳动报酬比率却呈上升趋势。?? ???2．通过参与国际分工提高劳动生产率? ??与国外相比，我国劳动力的绝对成本较低，但随着我国经济发展，劳动力的成本会逐渐上升。如果劳动生产率的提高幅度低于劳动力成本的上升幅度，劳动力成本优势就会逐步丧失。因为劳动力的比较优势不是劳动力成本的直接对比，而是在统一劳动生产率水平基础上劳动力成本的比较。如果我国的劳动生产率是发达国家的1／3，劳动力成本是发达国家的1／2，那么我国的劳动力成本实际上就要高于发达国家，劳动力的比较优势就会丧失。因此，劳动力的比较优势与劳动生产率密切相关。提高劳动生产率也是我国发挥比较优势的重要内容。实际上，发展劳动密集型产业与提高劳动生产率并不是对立的，而是相互促进的。???关于国家财富的来源，比较优势理论强调劳动力、自然资源和金融资本的投入。而竞争优势理论代表人波特认为，国家的财富主要取决于本国的生产率，也就是说，竞争力的大小不是由先天承继的自然条件所决定的，而是由生产率所决定的。如果一国选择了有利于生产率增长的政策、法律和制度，则它就选择了繁荣。也就是说，比较优势并不能替代竞争优势，而是为竞争优势的建立创造了一个有利条件。???格兰仕强调劳动力的比较优势的同时，十分重视技术引进与技术开发，其中包括在国外设立研究机构，聘请国外高级专业技术人才，并且不断地开发研制新产品。比较格兰仕与国内外同类企业的劳动生产率(见表4)，可以看出，格兰仕的劳动生产率虽低于国外企业，但劳动生产率的差距远远小于劳动成本的差距；与国内企业相比，格兰仕的劳动生产率是同类企业的6倍。格兰仕利用比较优势成功地参与了国际产业分工的同时，也获得了接近和学习世界先进的生产技术和管理经验机会，劳动生产率水平因此大大高于国内同类企业。??? ????3．重视国际与国内两个市场???我国对外开放、参与国际产业分工的根本目的是要发展我国自己的产业，提高我国的经济发展水平和社会福利。然而市场竞争的法则是优胜劣汰，如果我国的产业没有国际竞争力就可能被淘汰出局或者被吞并。为了在国际竞争中保持和发展自己，格兰仕在以OEM方式出口大量产品的同时，还保持自己的产品品牌，并与国内外同类企业展开直接的竞争。???格兰仕在国内微波炉市场上不断推出功能与进口产品相近，但价格却非常低的新产品，使得原来在我国市场中占有重要地位的国外企业如LG、惠而浦、三星等企业纷纷被挤出市场，国内一些小的微波炉生产企业也退出了生产。格兰仕在国内市场的巨大成功，扩大了在国际市场的影响，一些国外微波炉生产企业放弃了在本国生产微波炉，并以较低的价格把生产线出让给格兰仕，把生产基地搬到了格兰仕。目前，世界每三个微波炉就有一个是在格兰仕生产制造的。? ??格兰仕在国内市场的份额，对提高格兰仕的国际竞争力起到了促进作用。波特认为，国内市场对提高产业的竞争力具有重要作用：主要体现在使企业了解客户的需求，刺激企业改进和创新，同时，内需市场可以为企业形成规模经济，提高效率创造条件。???格兰仕的低价格竞争战略与其利用国内市场形成规模经济是相辅相随的。成本竞争，没有规模，就没有效益。1996年格兰仕成为微波炉的专业生产厂后，生产规模由年产80万台扩大到1500万台，其中一半是在国内销售。随着产量的增长，规模效益也越来越大。格兰仕在微波炉生产每达到一定规模的时候就相应地降价。当规模达到200万台时，格兰仕微波炉的价格是年产量80万台的成本线；450万台时，价格降到年产量300万台的成本线；800万台时，价格降到年产量500万台的成本线：1500万台时，价格降到年产量1200万台的成本线。目前，格兰仕集团拥有1500万台微波炉的年产销规模，占有全球市场近35％、国内市场近70％的份额，是全球最大的微波炉