大润发的成功.docVIP

大润发管理模式分析??? 牌桌上的赢家永远是那种看准了就放手一搏的人。在创业早期，黄的标杆即是家乐福，从卖场设计、T型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。2000年12月21日，润泰集团与法国欧尚集团合资，共同在台湾和大陆市场发展大润发和欧尚品牌，黄抓住机会疯狂学习欧尚的营运经验。“当年大润发可是成群结队地来学习欧尚，欧尚几乎所有的内部营运文档都被拷贝了。”一名大润发内部员工告诉《环球企业家》。但在其日后的经营过程中，黄明端发展出了一套独有的经营模式：介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。????? 黄明端时常说的一句话就是：“没有一件事比即时更重要。”关于运作效率，在大润发里流传着一则故事：树上有只小鸟，在大润发不管是谁看到，觉得可以打，就拿枪把它打下来。可是在沃尔玛、家乐福等外资企业要先写报告请示，等到国外总部评估同意后，鸟早就飞走了。????? 在门店管理方面，大润发堪称一个矛盾体。一方面门店不具有正常销售商品的调价权，也不具有采购权，但在敏感性商品的价格方面，店长却享有业内最自主的权力—调整品类，可对敏感性商品进行竞争性调价，其内部将之称为“堡垒商品”。“大润发的市场策略非常激进，有攻击性，因为外资门店经理的价格决定权有限，所以现阶段其价格战的最终胜利者只有大润发。”锦江麦德龙现购自运有限公司营运监督与资产保护总经理臧游对《环球企业家》说。????? 大润发的堡垒型商品共分以下几种：民生必需品、厂商直供的、销售量大（日均销量大于300件）的、价格最低（别人无法轻易攻破）的、好的陈列位置（促销区天天便宜POP）的和季节性商品。黄明端要求对堡垒型商品志在必得，每一门店均设6到7人的市调小组，每日收集周边方圆5公里内竞争者数千项常购商品价格。在价格方面，大润发颇具有进攻性，敏感性商品价格每天调价一次，即使亏损也在所不惜，产品一变价，IT系统就会自动更新该产品的毛利率。而毛利率则直接与采购人员绩效挂钩，以刺激其低价采购。????? 黄明端给予门店充足的自由权。以肉制品为例，大陆和台湾存在明显差异。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者则希望切成片。????? 黄本人也曾因这类差异而领悟教训。早期大润发曾以为棉被、羽绒服在东北一定卖得好，为此总部会把在华东区卖剩的货品转到东北区卖。但其实因为东北地区冬季供暖充足，结果商品并不畅销。而原本存货不足的冰激凌却在冬天热卖，销量可达夏天的3倍。????? 大润发尤为重视异常管理，例如缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓商品、损耗管理等。为了实现基础数据准确，门店每年至少有三次货品大规模盘点，部门每周均进行盘点，周一是百货，周四是杂货、生鲜和客服盘点。大润发为店铺配置了价格不菲的RF(移动商品扫描仪)枪，每把价值约万元，每次盘点，大润发均有两个小组进入轮流盘点，而盘点员并不知晓自己RF枪上最终商品的扫描数据，两组盘点数据结果仅有店长知晓。这就避免了盘点员的人为作弊。????? 在打造供应链条上，黄明端很在意零供之间的伙伴关系。在上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才看来，要做到此点至少具备三个条件：第一，零售商主观上愿意把供应商当作合作伙伴来对待，考虑到供应商的利益，按照双赢的原则来处理问题。第二，零售商客观上能够为供应商创造价值，供应商在零售商那里所获得的投入产出比不低于别处。第三，零售商持续改进自己的服务流程与服务的平台，帮助供应商不断地提升商品的性价比与竞争力。胡认为大润发比家乐福强的地方在于第一点，大润发不会对供应商竭泽而渔；而在第三点上大润发比沃尔玛强的地方在于，愿意持续投入资源，去改进供应商的商品洞察力与研发能力，分享利益。????? “后台毛利不仅是进场费，还有返佣金等诸多形式，大润发这方面与沃尔玛、家乐福大同小异，这个行业没有菜鸟，也没有慈善家。所有利益完全取决于企业的竞争力。”杨孝全说。????? 大润发不压榨供应商。大润发会与供应商订立共同成长计划书式的购销合同，并和其一同制造低价的疯狂商品，但又保证毛利率，从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销等方面进行联动。2007年前后，当时市场上最便宜的电动车售价1200多元，大润发发现厂家降价已无空间，但调研数据分析发现，如果价格能够降到1000元以内，销售量一定会暴增。于是，大润发挑选了最具实力亦最愿意合作的厂商，派驻一名高级采购员进驻该厂商，从产品设计、原材料选购、物流配送及周转、生产控制、销售环节把控等逐一环节进行考察。双方联动的结果是，降价是可能的，而且大润发销售毛