战略管理学作业_格兰仕微波炉案例分析.docVIP

PAGE PAGE 2 ... 资料 1、总结格兰仕的战略路径 答：经分析，格兰仕采用的战略路线主要有以下几个方面： 一、先做专，再做多，做多也只做相关多元化 任何一个企业都面临一系列的有限：资金有限，人才有限，管理能力有限，所获得的信息有限，关系资源有限。如果把这有限的资源集中在一点上，有可能把这一点做精、做透，做到全国乃至全球最好。 格兰仕的战略就是，把一个产品做精、做深、做透、做大、做强之后，再做第二个。 格兰仕原从事羽绒服生产。1992年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，果断出售，集中精力做微波炉。 格兰仕从1993年至1999年，一直只做微波炉，因为微波炉对它来说是一个新行业，需要若干年积累经验。经过8年的专注和积累，微波炉已经做得很成熟，且在国内已经达到70％的市场占有率，增长空间有限，因此，格兰仕于2000年由单一的微波炉扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品。 虽然是多种产品，但都属于家电行业，从产业上看，仍然是专，或者说叫产品的多元化，而不是产业的多元化。这种同一产业内的产品多元化，是相关度很高的多元化。首先是品牌相关，所有产品都可以运用格兰仕品牌；其次是营销网络相关；其三是相当一部分生产能力相关，有些设备可以共用；其四是管理相关，现有人的管理体系和管理者的经验，都可以延伸到新的产品上。格兰仕由微波炉单一产品的最大化到微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化，是由规模经济效益的最大化，到范围经济效益的最大化。 二、低成本、低价格、大批量、高市场占有率  经济学中有一个规模经济的概念，即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取得较好的效益。 格兰仕就充分利用这一经济学原理。经济学家认为：微波炉生产的最小经济规模为100万台。：自1993年进入微波炉产业，几乎是每年降一次，1996年至今，前后共进行了９次大规模降价。二是降价的幅度大。每次降价，最低降幅为25％，一般都在30％—40％。 格兰仕的降价，不是在产品成本之下进行的倾销。格兰仕的每次降价都是建立在成本降低的基础之上，而成本的降低又来自于它的规模优势。通过规模经济优势，一是微波炉本应是一种生活必需品，只要价格适中，人们都愿意购买和使用。格兰仕对微波炉进行了一次又一次大幅度地降价，自然会引发人们的购买欲望。二是利用规模经济使成本下降，具备了引导价格，引导市场的实力，正是在这样的背景之下，格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。三是由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的，甚至是不可能的。 三、通过拿来主义，利用国际资源实现低成本扩张  格兰仕的主要作法是，通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。简单说来，将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名品牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。  格兰仕通过受让国际知名企业先进生产线的作法，使自己的生产能力迅速扩张。这就等于将数十家乃至上百家的工厂从世界各地搬到中国，将数以千计，甚至数以万计的就业岗位从世界各地搬到了中国。 四、发挥自己的优势，专做制造，力争做成世界最大的家电生产基地 格兰仕走国际化路线选用的策略如下：第一步，利用比较优势，在国内形成规模优势，形成较高水准的微波炉制造方面的竞争力； 第二步，走出国门，与跨国公司分工整合，进一步扩大规模优势，建立全球第一的微波炉制造方面的竞争力。第三步，积聚实力，逐步建立全方位竞争力，成为真正的国际品牌。 格兰仕这种循序渐进的策略，是一种既积极又稳妥的策略。广大的中国中小企业在实施国际化战略时，很需要这样一种策略。 格兰仕充分利用国内稳定、人工成本等优势，专心搞生产，先为ＯＥＭ做，把中国企业的实力做大，把技术水平做上来，把工人的素质做上来，把产品质量做上来，把国际口碑做上来。 格兰仕在做贴牌生产的过程中，自己的品牌不是被削弱，而是不断得到加强。由于有前期ＯＥＭ工作的强力推进，有贴牌过程中其产品在国外市场上的优势表现，越来越多的外国经销商和消费者认识了格兰仕，了解了格兰仕实力。 格兰仕在做好贴牌生产的同时，对格兰仕品牌宣传和推广也没有停止过。1997年至1999年，在产品的出口总量中，格兰仕自有品牌与ＯＥＭ之比从1：9到３:7，再到４：6，可见自有品牌的比重是逐渐上升的。 2、分析格兰仕的核心竞争力 答：我个人认为格兰仕的核心竞争力就是： 利用中国制造能力在全球具有的竞争优势，实现规模制造，并兼具成本优势，再加上自己的品牌优势就是格兰仕的全球竞争优势，就是格兰仕