《4新第四讲产品的市场定位侧翼战的战略原则》-课件设计（公开）.pptVIP

第五讲 侧翼战的战略原则 侧翼战应该在无争的地带发动 战术奇袭应成为作战计划最重要的一环 追击与攻击同等重要 侧翼战归纳总结 侧翼战成功的因素 * * 侧翼战与进攻战一样，都是视市场领导者为竞争对手，视其为自己要提钱的“银行”，而不是跟随其后的标杆和榜样。 但是，侧翼战成功的关键，就是避开竞争对手的主力，创造出局部无争的局面，令其难以阻挡。 梅塞德斯-奔驰公司（Mercedes-Benz）曾在高档汽车市场出售更为昂贵的轿车，向凯迪拉克（Cadillac）发动侧翼战，使凯勒拉克的主顾转而购买奔驰，因为凯迪拉克的顾客已习惯于购买最好的。直到凯迪拉克推出了更高价的塞维尔，才在某种程度上恢复了元气。然而奔驰的豪华车出了便宜版，比如A级车和C级车，它现在正在不断破坏自己的高端定位。 因此，侧翼战是贴近行业领导者，通过切取领导者的地位来提高自己的市场份额。 侧翼战成功的战略前提是：必须头一个抢占细分市场 这并不意味着发动侧翼包抄的企业必须生产出全新的产品，但生产的产品必须有独特的成分，特别是要让潜在顾客把你的产品归为新品类。 一、侧翼战应该在无争的地带发动 例如，数字设备公司曾用小型电脑对IBM公司发动了侧翼包抄，顾客把这种电脑归入一个新品类叫“小型计算机”，同IBM的大型计算机相对立。 如果管理者向已经有强势品牌把守的地方推出侧翼战的产品，这就不是侧翼战而演变成了向严密防守的敌人发动的单纯的进攻战。 侧翼战和进攻战大不相同。假如市场上某一个山头或者某处细分市场尚无设防，那么一个班的兵力就可以把它攻打下来。但是假如已有对手设防，那么要攻打同样的山头需要整整一个师并付出最大的努力才行。 侧翼包抄能否成功，常常取决于包抄者是否有能力开创并维持一个独立的新品类，这一点是关键所在。当然这做起来并不容易，特别是因为防御者可能会否认新品类的存在，进而挫败你的包抄。 发动侧翼战需要独特的远见，其原因在于，一次真正的侧翼战，新产品或新服务并没有现成的市场。美乐啤酒公司（Miller）推出莱特淡啤（Lite）侧翼战时，淡啤酒的目标市场是什么呢？没有市场。今天美国人喝掉至少3500万桶淡啤，其中大部分都是由美乐公司酿造的。 要让企业一头迈向不存在的市场是困难的，但是要想成功地发动侧翼战，就必须得这么做。那么生意从何而来呢？答案是：从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。 就本质而言，侧翼战是一种奇袭，这是它与进攻战不同的地方。进攻战的特性和指向都是可以预见的，如果福特想进攻通用，必定是攻击从低端的雪佛兰到高端的凯迪拉克之间的产品，而不是凯迪拉克的更高端。 然而成功的侧翼战完全是出乎意料的，奇袭因素越强，领导者就需要花越长的时间做出反应并加以防御。奇袭还能削弱竞争对手的士气，让它的工作人员一时瞠目结舌，在接到总部指示前茫然不知所措。 不幸的是，市场测试或太多的调研常常破坏侧翼行动，因为这样就把自己的包抄路径暴露给了竞争对手。这种测试常常会处于两难的境地，如果测试失败就谈不上进攻，如果测试成功就会惊动领导者。一旦领导者采取必要措施，企业把市场测试扩展到区域市场或全国市场就会遭遇到失败。 二、战术奇袭是作战计划最重要的一环 苹果公司出口的iPod是第一款硬盘式MP3，它成了年轻人的必备品之一。苹果公司的主席斯蒂夫.乔布斯有一点很出名，就是对新产品守口如瓶，直到企业做好上市准备。 但有一种可能性就是领导者太愚蠢了没有注意到侧翼战测试的成功呢？换句话说，我们默默祈祷，希望竞争对手没有注意到我们的包抄路径演练。但风险很大，要知道 ，战场上的任何风吹草动都会引起对方的注意，更不用说包抄路径的战略演练了。 这是乘胜追击的军事原则。但很多企业在取得领先后就停止了行动，它们在实现了最初的销售目标后，就把资源转移到其他事情上去了，这是个严重的错误，正确的做法是应该乘胜追击，目标不仅是获胜，应该是获得巨大胜利。 原因是：建立稳固地位的最佳时机是在开始阶段，那时产品刚刚上市，新颖诱人，所遇竞争对手甚少或者对手被吓愣了，而这种好事情很难会持续很久。 还有一点也非常重要，那就是成功能推动成功。企业要善于借用市场的力量，在领导者开始进行设防之前，在跟风产品蜂拥而上之前，赶紧让自己的新产品腾飞起来。 巴杰特在租车市场的低端向赫兹公司发动了侧翼战 ，并迅速追击，如今它在世界上37个国家里有1200个租车点。正是它的快速追击才使它遥遥领先于那些跟风企业。现在它正在同国家租车公司争夺第三的位置。 假设企业没有足够的资源在侧翼包抄成功后继续推进，那就不应该发动侧翼战而应该打游击战。有很多这样的例子，即侧翼包抄一开始获得了成功，却因为缺乏资源继续推进，最终失去了大好前景。 三、追击与攻击同等重要 如果说有一种原理可以概括以上各种侧翼战形式的话，我们会把所有的侧翼战归属为开创新品类。商业中，各种