产业升级背景下的渠道法则.docx

第一节　白酒产业尚不成熟 白酒营销的模式变迁和发展方向，取决于白酒产业的发展阶段和成熟度。 世界200多年的工业史发展证明，一个产业的成熟有三个考量指标：1、商业系统强健下的流通分工明晰，2、生产企业集中度高，3、领袖企业对产业的控制力强。在这三个指标之下，产业发展相对稳定且竞争格局不会轻易被打破。从这个意义上说，一个产业成熟的标志不是上游大的生产型企业的出现，而是大的商业型企业的出现以及由此决定的分工明晰的商业环境的形成。(如图1） 比如在家电行业，海尔、长虹、TCL等大工业的成熟并不能代表家电产业的成熟，因为在这些大型生产企业出现的时候，家电产业依然多家企业并存，竞争惨烈，纷纷扰扰。但是在国美、苏宁出现之后，家电产业厂商之间产销分工日趋明确，竞争格局开始趋向稳定。在这之后，不但新的家电企业很难产生，而且已有的缺乏资金和技术实力的小型家电企业的生存空间也变得更加狭小。因为市场上高于40%的市场分额都被这两家大型流通企业占领了，实力不济的生产企业很难形成与这两家企业的合作能力，因而慢慢被淘汰出局，市场得到净化，江湖格局趋向稳定。如果没有国美、苏宁的出现，在国内非常复杂、庞大、立体的市场环境下，大型家电生产企业依靠竞争效率提高把众多小型家电生产企业赶出市场的过程将非常漫长。国美、苏宁将家电行业的成熟度提升到了一个新的高度。 从这个角度回过头来看中国白酒产业的发展，就会发现它的成熟度远远不够。虽然已经出现了大型的经销商企业和名烟名酒连锁，但是规模依然和生产型企业无法比肩，市场范围被限定在某一领域或区域市场，依然非常狭小。大商奇缺表明白酒产业商业功能的残缺和不成熟。 在2000年以前，这种情况更甚：白酒生产企业刚刚从计划经济演变过来，企业偏重生产功能。有规模的经销商也是从计划经济的糖酒公司演化而来，普遍缺乏现代意义的流通功能、渠道运营功能，在白酒产业链中他们仅仅承担了批发甩货的物流中转职责，“营”的工作和“销”的工作他们无法承担。厂商营销功能的残缺，在很大程度上造成了产业竞争格局的不稳定，三年喝倒一个牌子的现象不断重现，生产型企业和经销商生存压力巨大。 正是在这种情况下，以徽酒为代表的区域性白酒企业为了获得良好的发展空间，他们2000年前后开始做本应属于商家的“销”的工作，不断发展壮大自己的直销队伍，开始做流通，做渠道扁平化，通路下沉，终端为王。这也就是我们通常所说的“厂家商业化”。与“厂家商业化”对应的是“商业厂家化”，在厂家不断将渠道扁平化的同时，很多经销商也开始以裸价代理、买断品牌，甚至是收购酒厂的形式向产业上游领域进军，在很大程度上承担了厂家“营”的职能。 因此在过去很长时间内，我们看到整个白酒行业，尤其是地产区域性白酒品牌，厂商职能模糊已是普遍现象。从产业发展的普遍规律来说，这并不符合产业发展的终极方向。产业成熟的过程实质是厂家和商家协作，共同形成一个完整的产业链，进而实现产业效率最大化的过程。 第二节　产品升级和渠道变迁 从营销的专业范畴来看，营销由产品、价格、渠道、促销四个P组成，而从当前的白酒营销现实看，酒厂提高营销效率更主要由两个P来实现。第一个是基于产品，第二个是基于渠道。我们说产品和渠道的变迁决定了过去十年整个白酒产业营销发展的主要特征。( 图2） 比如产品，3年为一个周期，白酒主流产品终端表现价位不断提升，从2000年100多元左右到2003年的160-180元之间，到2007、2008年的200-600元，再到这两年跃上800元价位。这是一条线。另一条线是，企业围绕产品来整合经营资源配成要素，按照少-多-少的趋势增加或减少产品数量，依次提高销售规模，实现超常规发展。 在渠道方面，白酒营销渠道的发展可分为三个阶段。 第一阶段，大批发商阶段：一家批发商企业人员很少却能做到一两个亿，主要是靠分销，靠批发，但是批发商也不做终端、不做市场，仅仅以坐商的形式完成大批量的甩货。销售基本上处于自发状态，生产厂家和经销商的干预力量非常小。 第二阶段，小商阶段，也叫厂家商业化阶段：厂家变被动为主动，以人海战术培养自己的营销能力，把大批发商淘汰出自己的营销链条，然后通过渠道下沉和扁平化承担经销商的销售功能，并辅以多家小经销商弥补自身渠道的薄弱环节。白酒营销发展到一个阶段后，厂家的营销问题也就随之而来：那就是销售规模在快速放大，产品销售能力也很强，但是企业营运成本居高不下，利润并没有随着销售规模的放大而放大。 为什么会这样呢？我们说白酒营销应该是厂、商两家构成的一个整体的渠道链条，渠道效益取决于两家的科学分工和密切配合。在“厂家商业化”阶段，生产企业“一家干了两家的活”，这就不符合资源配置原理。比如，安徽的白酒企业做北京市场，由于风土人情和消费习俗的不一样，厂家以统一的标准实施产品和品牌的落地工程就是一个大问题，而且运营费