第十二章可变革管理理论.ppt

山西财经大学工商管理学院 曹卫红 * 第十二章 变革管理理论 【本章学习要点与要求】 本章通过对变革管理理论的概述，包括变革管理的程序及方法，进一步介绍20世纪80年代以后最有影响的管理理论企业再造理论以及创新管理理论。学习完本章后，应该能： 1、解释变革管理理论产生的意义。 2、了解变革管理的方法。 3、了解企业再造理论产生的背景。 4、掌握企业再造的基本思想。 5、了解创新管理理论的代表人物。 6、把握创新的原则及创新机遇。 第一节??????? 变革管理理论概述 一、变革管理及其程序 变革管理（change management）意即当组织成长迟缓，内部不良问题丛生，无法适应经营环境的变量时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程、企业文化及企业战略进行必要的调整与改善管理，以促使企业顺利转型。 症候群： （1）企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公意； （2）组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位主义取代团队合作； （3）组织决策权力集中在少数高层人员手里，大多数成员不仅无力改变现状，而且得过且过； （4）组织既得利益阶层排斥学习新技术与新知识，甚至不支持自发性的员工学习。 企业变革管理遵循以下程序： （1）增加紧迫感。要向成功进行变革管理，首要工作是激起多数成员的紧迫感，让他们随时处在备战状态。 （2）建立领导团队。努力使多数成员加入变革团队。 （3）设立方向清楚的愿景。 （4）沟通。其目的是使尽可能多的员工投入参与到变革中去，从而达成愿景目标。 （5）授权行动。当员工逐渐了解变革愿景，页原意配合采取行动时，企业应采取授权行动。 （6）创造短期成果。短期成果可以加深变革的信仰，使推动变革的精神鼓励，同时能抑止怀疑滋长。 （7）永不松懈，持续变革。在变革的过程中，经历了几次短期胜利后，最大的挑战就在于如何维系员工的紧迫感。这就要让变革持续进行，建立一个坚强的支持变革型企业文化。 二、变革管理的方法 计划方法 紧急方法 ⒈计划变革方法 计划变革的基石使库尔特·卢因奠定的。 计划变革的要点是通过把管理者、员工和顾问结合到一起提高群体的绩效。计划变革的提倡者，特别是早期的，相信群体学习和个人发展至少和实际的变革过程一样重要。 在20世纪60年代和70年代，由于有了更多的工具、技巧和实践者，计划变革成为管理组织变革的主要方法。 卢因认为变革管理的基本方法有： 解冻现状；移动到新状态；重新冻结。 ⒉紧急变革方法 紧急方法认为，变革是一个连续的、没有终点和不可预测的过程，这个过程是组织不断与其环境相适应的过程。管理者的角色不是计划和实施变革者，而是创造并加强一种组织结构和气氛，从而激励和维持变革的实验，激励学习和承担风险，并使得员工为识别变革的需要以及实施变革承担责任。 第二节 企业再造理论 企业再造(corporationreengineefing)又称业务流程再造(businessprocessreengineering．简称BPR)，其创始人是美国当代著名管理学家哈默和钱匹，他们的思想使现代经营管理领域发生了革命性的变化。 迈克尔·哈默(Michael Hammer，1948-— ) 迈克尔·哈默先后在麻省理工学院获得学士、硕士和博士学位，曾担任IBM公司的软件工程师、麻省理工学院计算机科学教授，现为哈默公司总裁。 主要著作有： 《企业再造》(与詹姆斯·钱匹合著，1993)、 《再造大革命》(与斯蒂文·斯坦顿合著， 1995)、 《超越再造》(1996)、 《企业行动纲领》(2001)等。 詹姆斯·钱匹（JamesChampy，1942一 ） 詹姆斯·钱匹，美国CSC指数咨询公司咨询顾问，1996年8月离开CSC公司进入Perot系统公司从事管理咨询顾问工作。 钱匹的主要著作有： 《企业再造》(与迈克尔?哈默合著，1993)、 《再造管理》(1995)、 《企业X再造》(2002)等。 一、企业再造理论的产生背景 首先，将一个连贯的业务流程割裂成数个支离破碎的片断，既导致劳动者的技能愈加专业化，成为一个片面发展的机器附属，也增加了各个业务部门之间的交流工作，交易费用因此会大大增加。 其次，在分工理论的影响下，科层制成为企业组织的主要形态，这种体制将人分为严格的上下级关系，即使进行一定程度的分权管理，也大大束缚了企业员工的积极性、主动性和创造性。 二、企业再造的基本思想 (1)以顾客为中心。强调以顾客的需求来决定公司业务的内容，对业务流程以彻底更新，通过调整、信息反馈、全员参与等持续性改善使