任职资格及员工能力管理(完整课件).pptVIP

任职资格和员工能力管理 任职资格不是什么，是什么 目 录 第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 任职资格管理 一、任职资格管理的概念与理念 任职资格在人力资源体系中的位置 人力资源管理的基本假设 ？ + 好的态度 = 好的绩效 任职资格的关注领域—多通道、高脚杯等等 ？ 任职资格管理的理论基础—过程管理关注什么？ 知 = 能 任职资格管理的理论基础 关 注：基层员工的劳动态度的改进 更关注：基层员工工作绩效改进 更关注：基层员工的工作行为改进 更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为 NVQ的启发—英国国家职业认证体系 对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。 通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。 强调任职资格特点—工作相关性 任职资格的概念 ■任职资格的含义 任职资格管理的体系架构 任职资格的体系架构 建立任职资格体系 建立任职资格体系 任职资格管理 任职资格标准的建立 定义 任职资格标准的范畴 任职资格标准体系的结构 3.4 任职资格标准体系的结构 3.5 任职资格标准的内容 任职资格标准的内容 任职资格标准的内容 任职资格标准的结构 任职资格标准开发步骤 任职资格管理(此类项目的风险和规避措施是什么） 任职资格认证的方法和流程 任职资格认证的组成 任职资格认证的原则 任职资格认证程序 任职资格认证程序 任职资格认证程序 任职资格认证程序 任职资格认证程序 任职资格评议 任职资格评议结果 任职资格评议结果 任职资格申诉 上岗认证与例行认证 任职资格与职位(讨论：任职资格和职位、招聘、培训、绩效、薪酬、干部管理之间的接口在哪里？） 任职资格与职位 任职资格与绩效考核 任职资格与绩效考核 任职资格与招聘 任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。 招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。 同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。 任职资格与培训—基于通道的培训体系 任职资格与薪酬 任职资格与薪酬—宽带薪酬，职能工资制 任职资格应用 目 录 第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 抓住几个核心课题 职位体系梳理是任职资格体系建设的基础； 素质模型的应用； 战略是员工发展的主要输入； 培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合； 组织和流程是体系设计的保障。 体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置 体系设计第一步：职位梳理和分析 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计； 岗位的定义：岗位（Position）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。 职位和岗位在组织中的位置 职位的特点 职位分析工具方法选择 在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高级别确定； 组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经过干部任命方面的副职任命子流程特别审批。 职位分析访谈—准备 职位说明书 “职位设置目的” 撰写案例 “工作关系” 撰写案例（一） 如何进行职责分析 负责 制定 指导 建立 控制 计划 准备 策划 “关键业绩领域” 描述示例 “知识和技能”采用的词汇：了解/熟悉/掌握/精通 了解 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。 熟悉　有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。 　 掌握 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。 ①了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期后果。 ②控制；主持。 精通　透彻理解并能熟练掌握。 梳理流程—见职责边界分析 第二步，不同职位的通道设计 举例 通道设计—几级？几年？间隔几年？本质是研究人的发展规律，职责边界梳理很重要(练习：您走到今天用了几年，可否节省？质变点在哪里？） 任职资格分级依据 任职资格通用级别角色定义(练习：描绘人力资源类每个级别的简单定义） 任职资格通用级别角色定义 第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位） 素质模型的逻辑基础 素质模型建模工具的效度比较 研发素质模型 胜任力模型 对应职责导出需要的知识和能力要求 关键技术使用步骤 知识挖掘技术 知能挖掘技术 知能挖掘技术 行为分析技术 第四步，任职