汽车行业5S管理实操.ppt

企业出现的问题：推导者与被推导者出现了“博弈”的关系。 我们的管理者仅仅停留在口头上，检查时，只做到一点点，再下次检查的时候再在原来的基础上再做一点点。 推导者一定要重视检查。 员工的人之本性：不愿意多花一点时间，多付出努力。 如何在“博弈”的过程中取得一个均衡解。相对于益利相等化。 如：两个小偷被警察抓住了，两个犯人分开关，对一个人说“他已经坦白了，你讲不讲，你完了！”对其他一个人也是这样讲。N年以后放出去了，又抓住了两个一定商量好，抗拒从严回家过年。 推行体系时，一定要给员工要有一个明确的层面，坚持做下去。 千万不要给员工感觉：我们的5S推行了很多遍了。 一定要给员工表达的十分清晰，决不充许在执行面上出现一点点的批漏。 最好的考验一个管理者和员工，有的在活动中得到提升，有的面临下岗。 5S带来的好处，使得企业和员工能形成好的模式，落后的低级的会淘汰。 痛苦到什么程度：咬牙砌齿的程度。 原来是随意的放，没有人管你，现在会动不动就开罚单，管理人员整天盯着看，很难受，这是前期，能感受到痛苦。 因为强制，不得不做，能够做到再到后来，形成习惯之后完全能够做到。 在这种环境下每一项，看上去都会相当刺眼，发展到最后，看到了不说，很多人难以接受，员工敢怒不敢言。你会欣喜的发现，员工会主动要求你去检查，这就是一个转变。 最后展到，到哪都用挑剔的眼光，到五星级酒店也会感觉他们哪里做的不到位，到了家里也会如此。 要让员工明白”大河有水小河满“的道理。 中国人说的最多的就是“差不多” 日本人擦地板用手擦，中国人用拖把。 举例：日本人擦桌子六遍，中国人擦桌子又是怎么一个现象。 我们缺的不是智慧，而是缺的是认真。 推导者的目的就是要”认真“，在”认真“的字上做好文章。 整理：区分要和不要。 举例：去4S店 ，现在我们做到什么程度，要像员工要辞职了一样，做到办公区域越少越好的程度，在满足工作需要的程度。 区分：一个月一次都没有使用过的，清除工作现场，该清仓库的进仓库。该修理的就修理等，有的员工从开店到连螺丝钉现在收集，都往自己的地方放。N年以后铁锈都出现了。 我们要做的是不属于本管辖范围内尽量往外推。 第一个：该管什么的就管什么，把东西都整理到外面去。如果是设备问题就解决设备，如果是空间问题就解决空间问题。（例：有一个公司的员工有用的，收集起来高达“50万“都是新的可以用的。） 我们绝对做到改变“舍不得”的优良传统。 整顿的要求：一定要做到物品的唯一的、固定的。 判的标准：30秒钟找到属于你要找的东西。 当数量比较少时容易做到，当数量比较多时，完成起来时间也会提升，快。 举如工具房的规定： 第一：这个门只充许进入工具的东西放进去，这个权限给工具管理员的； 第二：只充许部门领导及检查者可进入这个门； 第三：门口对接。 把每一项S的要求做到位。 原来的做法： 把抽屉倒出来，大部份被清走的，而在抽屉里整，整出来最少的。 第二种方法：发表格，登记要用的东西。 换一个就找不到东西了的现象。 举例：喝口水，移动了，使用过一遍之后。 使用完成以后归位，推护问题就完成了40%， 举例：军队使用被子。 慢慢又乱的问题，出现机率非常高。要求：要有很多很多的检查，要求所有的管理人员，一定要检查，要慢慢的养成习惯。要做到改变他们习惯的过程。 清扫：打扫卫生，对程度的要求严格的多，在我们这个区域内的完成彻底的清扫，看的到的看不到的，都要清扫。 我们的清扫是变态的程度：白手套摸导轨。 对办公区，无灰尘，都是不附合要求的。 车间无明显的灰尘，有清扫的痕迹，充许有少量的痕迹。 能够看到车间闪闪发光，就是这样的工作状态做到的。而不是放在下班之前的，而是时时刻刻都要做到的。 你有工作下班之后做的是无用工，没有人看到，客户也没有感觉到。 出现的问题：做不到，我们用的东西，做的工作都流动的，看看我们的工作服白色的，有哪个员工非常干净，为什么是白色？ 就是要把问题暴露出来，我们的师傅衣服上有油污，不理解不用其它深颜色的衣服，不去考虑哪个环节的问题，导致这个油污到衣服上，到地上。 清扫的要求，对整理整顿做的要求是否落实，是否前两项已经做到位。 举例：干磨机，杜绝了一部份灰尘的问题。 作业完成：地上有部份油，我们的机油筒的客观因素，找原因，解决他。 这就是对清扫的高标准、高要求。 油漆房的改变，需要我们的管理者去思考，创新！能做到眼前一亮。 你对“清扫”要求的程度，有的员工会做一点点，看看你检查者的要求。 我们的要求是随时随地做，客户走了要求，几分钟之内要清理水杯，烟灰缸，车间的轮胎印，要几分种之内，解决。 举例：展车下面，死苍蝇，灰尘很多，这不是清扫人的问题，主要是管理人员有没有重视，有没有指出问题的所在。 对前面3个S的维护和提升 维护：要求标准化，要求上升到制度的