第四章 公共部门人力资源管理.pptVIP

公共人力资源管理内容与过程 人力资源规划 职位分析 人员招聘 人员培训开发 人员绩效评估 薪酬福利管理 人员激励管理 劳资关系管理 （一）职务分析 职务分析又称为工作分析，是指通过观察和研究，对某一特定的职务作出明确规定，并确定完成这一职务要有什么样的行为的过程。工作分析必须回答以下六个问题： Where：职务岗位定位在哪里； What：这项职务的工作内容是什么； Who：由谁来承担这一项职务； When：职务工作时间怎样安排； Why：为什么要完成此项职务工作； How：这项职务工作是如何操作。 （一）职务分析 产生 意义 19世纪末20世纪初泰勒提倡的 科学管理运动产生了工作分析和工作评价制度； 美国政府行政机构中的文官管 理科学化问题，催生了第一个联邦政府职位分类方案（1923）； 中国自古以来的官员分类方法 基本上属于品位分类（九品八级）。 为人员招聘录用提供了明确的标准； 为人员培训开发提供了明确的依据； 为制定科学合理薪酬政策奠定基础； 为科学进行绩效管理提供帮助。 （一）职务分析 深圳市宝安区政府部门事业单位2016年10月公开招聘管理和专业技术岗位表 1 2 3 4 5 目标选择与组织 结果表达-编写职务说明书 信息的收集和分析 制定职务分析计划与方案 结果的应用-制定各种应用性文件 （一）职务分析 工作实践法。分析者直接参与到某项工作，掌握工作特点和要求。 观察法。有经验者在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察实际工作过程。 访谈法。包括个别访谈法、集体访谈法和主管访谈法。 问卷法。通过问卷获取职务分析中的信息，达到职务分析目的。 典型事例法。向一些熟悉人员调查，描述半年到一年内的一件典型事迹。 工作日志法。工作者按照工作日志形式，详细记录自己的工作内容，责任等。 定量分析法。职位分析问卷法、功能性工作分析法和管理岗位描述问卷法。 （二）人员招聘 招聘是组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补工作空缺的活动。 良好的招聘活动必须达到6R的基本目标： Right time Right source Right cost Right people Right area Right information （二）人员招聘——招聘过程管理 组织的用人策略 内聘还是外聘； 德与才的关系； 学历与能力； 应届还是经验者； 通才与专才； 能力还是潜力等。 招募计划 招聘规模； 招聘范围； 招聘时间； 招聘预算。 招聘人员选择 人资部门人员； 用人部门主管； 招聘岗位的同事 和下属。 招聘工作责任的划分 传统人事管理的决定权在人事部门； 现代人力资源管理的决定权在业务部门。 招聘的一般程序 招聘职位分析；选定渠道；简历初步筛选；规划测试；安排笔、面试；人员测评；体检和背景调查；试用；录用决策；签订合同。 真实的工作浏览 实地参观； 使用小册子； 录像带； 光盘、广告； 网站、面谈。 （二）人员招聘—招聘渠道 内部招聘 （如竞争上岗） 外部招聘 （如高层的“空降兵”） 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 更大的候选人蓄水池，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 给组织内部人员以压力，激发他们的工作动力 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成同事间的过度竞争，引起内部矛盾 竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气 外部人员需要较长时间来适应 对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性比较差 对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情 外部人员不一定认同组织的价值观和文化 （二）人员招聘——招聘筛选的方法 1.求职申请表的筛选。评估简历中个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩等客观信息，没有达到可排除。 2.心里测试。通过认知测试和人格测验，对求职者的一般知识、能力、智力、个性特征作出客观评价。 3.面试。直接接触工作申请人，获得直观认识。面试包括个人面试、小组面试、测验面试、组合式和渐进式等。 4.对求职者的背景调查。通过打电话、要求申请人提供推荐信或到求职者现在或者原来工作单位实地考察验证。 （三）人员培训与开发 内涵：公共部门为了促进组织目标与员工职业生涯目标的实现，从组织实际情况和员工发展需要出发，对员工的知识、技能、动机、态度和行为等所实施的有计划的教育、培训和开发。 培训需求分析 培训的组织与实施 对组织的未来发展、任务内容以及人员个人情况进行分析，发现培训需求： 1.组织层面的分析； 2.任务层面的分析； 3.个人层面的分析。 1.确定培训目标（技能、知识） 2.拟定培训计划； 3.选择受训者； 4.选择培训者； 5.选择培训方式和方