“225”打造兴际华精益管理新模式.docVIP

“225”打造新兴际华精益管理新模式 　　 　　新兴际华集团在对精益管理模式进行吸收、借鉴的基础上，创新建设起“225精益管理模式”，使管理架构、运营系统及人员行为与理念的建设更适用于本企业，推进人财物资源得以更充分运用，从而创造出更大的价值。 下载论文网 　　新兴际华集团有限公司（以下简称“新兴际华”）由解放军总后勤部及所辖78户军需企事业单位脱钩整编重组而来，目前作为国务院国资委监管的中央企业，是集资产管理、资本运营和生产经营于一体的大型国有独资公司、世界500强企业。公司主营业务包括金属冶炼及加工、纺织服装、专用装备制造、商贸物流、置业等板块，是综合实力和技术水平位居世界前茅、产量销量居于世界首位的球墨铸铁管生产研发基地，世界最大的后勤军需品、职业装、职业鞋靴生产研发基地，也是国内最大的钢格板、高端纺织品生产研发基地，同时还是外军军需品市场的主要采购和加工基地，拥有军需装备出口权。 　　集团主营制造业，随着世界经济的多元发展、市场需求日趋个性化和多样化，面临着前所未有的压力和挑战。集团引进精益管理理念，在管理观念、管理内容、工作方式和企业追求目标上发生了巨大变化，逐渐探索形成了适合本企业发展的先进“225精益管理模式”，即两个机制（模拟法人机制、快速联动机制）、两个中心（利润中心和成本中心）、五个体系（指标、责任、跟踪、评价、考核体系）。集团将这一体系贯穿企业全价值链，以企业整体经营效果为管理依据，使集团进入有依据、有支撑、可量化、能考核的新的精益管理模式。 　　“两制”是实施精益管理的 　　起源和核心 　　新兴际华集团精益管理起源于“两制”的实施，当年为了应对经济危机，创造了“两制”的精益管理模式，引领集团在经济危机大潮中逆势上扬，持续提升。 　　一是全面实施模拟法人运行机制，在内部各组织结构间引入市场机制，压力层层传递、指标层层分解、责任层层落实、绩效层层考核、活力层层激发，以实现降低成本与企业效益最大化的新目标。 　　二是全面建立研发、生产、采购、销售、物流、用户（市场）等多个环节的快速联动。如：采购与销售联动、生产与销售联动、运输与销售联动、生产与采购联动、销售与市场联动以及?a研销联动等，以此准确研判市场，赢得更大获利空间。模拟法人机制和快速联动机制同步推进，使企业内部经营管理与市场紧密结合起来，以市场最新供求信息及客户需求为依据准确管控内部“模拟法人”，及时纠偏管理路径，科学制定管理措施。“两制”运行以来，市场占有率得到进一步稳固并不断扩大，客户关系也更加紧固、融洽，实现了用户、供应商、员工、公司等多方主体利益的最大化。 　　以铸管部为例，作为模拟法人主体，该事业部在构建新的核算体系时，将主要生产指标层层分解到熔炼、离心机、退火炉、整理等各个工部，每一个工序完全按照市场化运作，以强有力的信息化系统为支撑，根据市场变化和当日生产情况，算出日成本、日利润，生成日报表。同时，根据各岗位承担指标的多少及难易程度乘上权重系数，计算出各岗位当日收入，增强各工部的盈利意识。作为服装、鞋靴制造企业，际华股份有限公司（以下简称“际华股份”）深化“两制”建设，专门设立管控中心，对材料、工序单价、人力定额和劳动效率等进行高效管控；专门设立采购部，集中招标、比质比价采购；专门设立物流中心，统一管理物流运输业务，降低运输成本。该机制运行以来，际华股份生产、采购成本大幅降低，营业收益节节攀升。 　　该机制不仅在生产组织中运行效果良好，对于研发环节同样适用。集团建立健全科技成果转化机制，以市场需求设定研发方向，牢牢把握技术与市场两个核心要素，占据技术制高点，紧握市场主导权。各二级公司以所属领域市场为导向，持续推进科技创新体系建设。新兴铸管股份有限公司（以下简称“铸管股份”）遵循“以市场化改革为主线，持续深化科技创新体系改革”指导方针，研发项目更加贴合市场和现场；际华股份以项目为纽带，整合集团境内境外企业研发资源，协同开展重点项目研发，在单兵一体化战术防护系统、网络定制等项目上取得了阶段性成果；新兴重工集团有限公司进一步完善技术创新体系，成立新兴重工研究院，在统一协调管理下形成自上而下的创新体系。各单位做到岗位利润保组织利润，组织利润保公司利润，公司利润保集团利润，从而在整体上确保新兴际华实现效益最佳。 　　“两个中心”是实施精益管理的 　　主要载体 　　“两个中心”即利润中心和成本（费用）中心，指的是在企业内部最大限度划小核算单元，使企业经济效益过程控制与核算由准确转为精确，形成人人会算账、事事要算账、时时快算账的全员经营理念。 　　利润中心。包含传统意义上的公司法人利润和内部模拟法人利润，由研发中心、生产利润中心、采购利润中心、物流利润中心、营销利润中心、资金利润中心这六大利润源构成。 　　成本中心。将原