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案例 上海某综合体项目的经营决策文件 2.4 项目过程成本管理：项目经营决策文件 案例 上海某综合体项目计划（设计、施工、招标）管理 2.4 项目过程成本管理：计划管理 3     1。项目成本超支处理的审批权限和流程 （1）不使用预备费 超出细项目标成本单笔200万元（不含）以下的，工程类报股份公司项目管理中心审批后，由股份公司成本控制部总经理批准；非工程类报股份公司项目管理中心审批后，由股份公司财务部总经理批准 超出细项目标成本单笔200万元（含）以上的，除按上述流程审批外，还需报分管成本和财务副总裁批准（操作流程详见《项目超支报警不使用预备费审批会签表》（成表3）） （2）使用预备费 超出细项目标成本单笔100万元（不含）以下的，工程类报股份公司项目管理中心审批后，由股份公司成本控制部总经理批准；非工程类报股份公司项目管理中心审批后，由股份公司财务部总经理批准 超出细项目标成本单笔100万元（含）以上的，除按上述流程审批外，工程类报分管项目副总裁审批后，由分管成本副总裁批准；非工程类报分管项目副总裁审批后，由分管财务副总裁批准；批准后股份公司成本控制部和财务部相互备案（操作流程详见《项目超支报警使用预备费审批会签表》（成表4）） 2.4 项目过程成本管理：动态成本（成本预警制）   （3）调增目标成本 方案总图和指标发生变更时，面积在3000平方米（不含）以下或成本变动在1000万元（不含）以下，报股份公司成本控制部 分管项目前期副总裁和分管成本副总裁批准；面积在3000平方米（含）以上或成本变动在1000万元（含）以上，除按上述流程审批外，还需报总裁批准股份公司与所属项目公司签订决策文件后，在执行过程中由于各种原因导致成本发生重大变化，且超出细项目标成本单笔200万元（含）以上的，方可调增目标成本，其中： a）超出细项目标成本单笔200万元（含）以上的，累计1000万元（不含）以下的，报股份公司项目管理中心 股份公司成本控制部 分管项目副总裁 分管成本副总裁批准b）超出目标成本累计1000万元（含）以上的，除按上述流程审批外，还需报总裁批准（操作流程详见《项目超支报警调增目标成本审批会签表》（成表5）） 2.动态成本案例案例：上海某综合体项目成本超支报警及动态成本案例 2.4 项目过程成本管理：动态成本（成本预警制） 案例 招标类别划分； 2.4 项目过程成本管理：招标  案例：上海某综合体项目现金流管理案例 2.4 项目过程成本管理：现金流 1.结算管理 实行三级审核制（结算总金额大于100万，纳入），对纳入三级审核的结算，股份公司成本控制部未出具审核意见之前，项目公司不允许出具结算报告 结算成果要去：集团核减金额小于等于2%的，视为正常范围；核减金额大于2%但小于等于3%的，视为超常，对所属公司成本负责人发出工作提示，所属公司应根据造价咨询合同追究造价咨询机构；核减金额大于3%但小于等于5%的，视为严重超常，对所属公司成本负责人提出通报批评，所属公司应根据造价咨询合同追究造价咨询机构的违约责任，同时股份公司将取消该机构今后承接万达业务的资格；核减金额大于5%的，视为异常严重超常，对所属公司成本负责人给予处罚，所属公司应根据造价咨询合同追究造价咨询机构的违约责任，直至追究法律责任，同时股份公司将取消该机构今后承接万达业务的资格 ； 2.5 项目结算管理：结算管理 案例 上海某综合体项目结算总计划、周计划案例 2.5 项目结算管理：结算计划 案例 1、上海某综合体项目复盘案例； 2、南京某综合体项目复盘案例。 2.5 项目结算管理：某综合体项目复盘 案例 上海某综合体项目经验分享。 2.5 项目结算管理：上海某综合体项目经验分享 * 城市综合体成本管控策略 汉略咨询 2012 . 11 内容提要第一部分 城市综合体的演变及产品类型特点 1.1 第一代商业地产产品及特点 1.2 第二代商业地产产品及特点 1.3 第三代商业地产产品及特点 1.4 第四代商业地产产品及特点 1.5 订单式商业地产第二部分 城市综合体项目成本管理 2.1 城市综合体与住宅项目的差异性 2.2 标杆企业管理模式 2.3 设计与成本的配合 2.4 项目过程管理 2.5 项目结算管理 第一部分 城市综合体的演变及产品类型特点 第一代产