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第二章 企业战略和运作策略 第一节 企业战略 第二节 生产与运作策略 第一节 企业战略 一、企业战略的概念 二、企业发展的环境 三、企业战略管理过程 一、企业战略的概念 （一）管理的概念 管理，是指由一个或者更多的人协调他人活 动的过程，以便实现个人活动所不能达到的 效果。 （二）战略的概念 战略，是指对战争全局的运筹和指导，泛指 重大的、带全局性的筹划。 一、企业战略的概念 （三）企业战略的概念 企业战略，是指为了获得持续竞争优势，对企业未来发展作出的全局性谋划。 （四）企业战略管理的概念 企业战略管理，是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理活动。 二、企业发展的环境 （一）新经济时代显著特点 （二）现代企业产品竞争的特点 （三）基于时间的竞争 （四）先进制造技术的发展 （一）新经济时代显著特点 经济全球化 信息技术 知识经济 转变观念，迎接新经济时代的挑战 价值观的转变 管理观的转变 竞争观的转变 发展观的转变 战略范式转变 （二）现代企业产品竞争的特点 产品生命周期明显缩短 产品品种日益增多 产品成本结构发生变化 产品交付时间更加快捷 （三）基于时间的竞争 决定制造企业竞争能力的五大要素 时间（time,T） 质量（quality,Q） 成本（cost,C） 服务（service,S） 环保（environment,E） 基于时间的竞争的由来 基于成本的竞争—大量生产（MP） 基于质量的竞争—精细生产（LP） 基于柔性和竞争—计算机集成制造（CIM） 基于时间的竞争—敏捷制造（AM） 《时间：下一个竞争优势资源》----今天，时间走向了前沿，成为竞争优势最有力的新新资源。 （四）先进制造技术的发展 先进制造技术（AMT） 先进制造技术的构成： AMT的硬件组成——计算机辅助制造 AMT的软件组成 AMT的集成系统 先进制造技术的应用： 三、企业战略管理过程 企业使命与战略目标 企业外部环境分析 企业内部资源分析 企业战略选择 企业战略实施 （一）企业使命与战略目标 企业使命 企业核心价值观 战略目标 （二）企业外部环境分析 哈佛商学院迈克尔·波特教授提出： 五种主要竞争力量： 厂商之间的竞争； 潜在的竞争对手； 替代产品的威胁； 供应商的讨价能力； 顾客的讨价能力。 （三）企业内部资源分析 SWOT分析法 评估企业的资源强势和弱势以及外部的机会和威胁，即SWOT分析法，可以从整体上说明企业的经营是否健康。 （四）企业战略选择 基本竞争战略 成本领先战略 差别化战略 集中一点战略 定点超越战略 企业战略其他形式 稳定战略 成长战略 防御战略 第二节 生产与运作策略 一、生产运作的总体策略 二、产品或服务的选择、开发与设计策略 三、生产运作系统的设计策略 一、生产运作的总体策略 （一）自制或购买 （二）低成本和大批量 （三）多品种和小批量 （四）高质量 （五）混合策略 二、产品或服务的选择、开发与设计策略 （一）产品或服务的选择策略 1.市场需求的不确定性 2.外部需求与内部能力的关系 3.原材料、外购件的供应 4.企业内部各部门工作目标上的差异 （二）产品和服务的开发与设计策略 1.跟随0R领先 2.自选设计0R外包 3.自主研发0R购买专利技术 4.基础研究0R应用研究 三、生产运作系统的设计策略 （一）选址 （二）设施布置 （三）工艺流程 （四）岗位设计 （五）业绩考核 复习题： 1.什么是企业战略？ 2.新经济时代显著特点是什么？ 3.新经济时代企业管理观念需要有哪些转变？ 4.决定制造企业竞争能力的五大要素？ 5.生产运作的总体策略有哪些？ 6.生产运作系统的设计需要考虑哪些环节？ 案例分析：三星为何超越索尼 Interbrand与《商业周刊》2005年7月21日公布的调查显示，在全球品牌100强排名中，三星电子首次超过索尼，排名第20位，索尼则落到第28名。在2004年《财富》全球500 强排名中，索尼位居第 32名，三星电子排在第 59 名，而在2005年的排名中，三星已跃居第39名，索尼落后三星8位。 当初被三星树为赶超标杆的索尼已沦为虚弱的巨人。2004年三星的利润相当于索尼的10倍多。 问题一：索尼的公司结构成为出井伸之推行其战略的天然障碍。 索尼的每个分公司都独立运作，而且缺乏协调。出井伸之掌控能力不强是导致索尼执行能力相对较弱的主要原因。他曾说过：“我们集团下属有五六百家分公司，我有时候甚至弄不清有些公司或者总裁的名字，就好像我无法掌控我身体的全部。” 问题二：索尼在降低生产成本方面动作太慢。 与三星公司积极向中国等低成本地区转移生产不同的是，索尼在这方面裹足不前。直到2004年底，出井伸之仍坚持认为，日本虽然工资相对较高，但生产率更高，这也正是索尼仍保留50％日本国内